Все статьи
Мнение сотрудников – ключевой фактор для повышения мотивации и продуктивности
Дата: 11.11.2024
Исследование McKinsey, в котором приняли участие более 1000 сотрудников, с ответами на вопрос: что мотивирует сотрудников работать эффективно?
Перевод статьи What employees say matters most to motivate performance – McKinsey (авторы: Asmus Komm; Brooke Weddle, Vivian Breaux, Dana Maor, Katharina Wagner).
Содержание
Последние несколько лет стали непростым периодом для управления эффективностью сотрудников. Нарушение устоявшихся рабочих норм заставило многих работников пересмотреть свои ожидания от работодателей в таких вопросах, как: удаленная работа, выгорание и баланс между работой и личной жизнью. Вдобавок к этим вызовам, инфляция и медленный рынок найма усилили давление на работодателей, вынуждая их «делать больше» с теми талантами, которые уже есть в компании.
Организации ответили на эту нестабильность путем нахождения новых способов мотивации сотрудников, включая пересмотр подходов к управлению эффективностью. Конечно, совершенствование системы управления результативностью не ново: еще до пандемии COVID, исследование McKinsey показало, что большинство компаний вносили хотя бы одно значительное изменение в подходы за последние 18 месяцев. Но в последнее время мы видим, что компании задумываются о более кардинальных переменах. Некоторые из них упростили процессы постановки целей и официальных оценок, разделили обсуждения эффективности сотрудников и компенсации, а некоторые вовсе отказались от системы оценок.
Однако, когда компании взвешивают возможные изменения в управлении эффективностью, бывает трудно понять, что даст наибольший ROI (отдачу от инвестиций). Руководители часто вынуждены полагаться на отдельные примеры и успешные кейсы, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Несмотря на обилие книг и статей по этой теме, остается дефицит данных — отсутствуют количественные данные, полученные на основе того, что именно, по мнению сотрудников, сильнее всего вдохновляет и мотивирует их.
Наш опрос более 1000 сотрудников по всему миру был направлен на то, чтобы прояснить, что действительно важно для сотрудников, и предоставить новую фактологическую базу для работодателей, чтобы оценить различные методологии управления эффективностью. Мы протестировали различные подходы, чтобы понять восприятие сотрудников, включая подходы к целям, оценкам результативности, постоянному развитию и вознаграждениям.
Четкая и последовательная система управления эффективностью приносит наилучшие результаты
Главный вывод исследования McKinsey заключается в следующем: система управления эффективностью оказывается наиболее эффективной, если она имеет четкую внутреннюю логику, которую сотрудники понимают.
В последние годы некоторые компании отказались от оценки, ориентированной исключительно на результаты, в пользу подхода, который учитывает как достижения сотрудника, так и способы их достижения. Этот подход отчасти призван дать сотрудникам ощущение, что их оценивают более системно, учитывая внешние факторы, которые могли повлиять на их работу. Также в рамках этого подхода оценивается, насколько сотрудники соответствуют корпоративным нормам и ожиданиям руководства. Однако, результаты опроса показали, что респонденты не были настроены негативно по отношению к оценкам, основанным на результатах. Скорее, меньше мотивации и справедливости они видели в системах, где структура была нечёткой и трудно воспринимаемой.
Эти наблюдения подчеркивают, что при создании общей структуры управления эффективностью важнее всего последовательность и простота. Рассмотрение каждого элемента системы управления эффективностью по отдельности имело меньшее влияние на мотивацию сотрудников. Вместо этого решающим для респондентов оказалось то, насколько четыре ключевые составляющие системы работают вместе. Наибольшую мотивацию к работе вызывали подходы, где цели, оценка результатов, обратная связь и вознаграждения объединены в согласованную и связанную структуру. Каждая компания может разработать подход, адаптированный к потребностям своей организации (fit-for-purpose approach), при этом обеспечив, чтобы основные элементы были связаны между собой и четко донесены до сотрудников.
Постановка целей дает эффект, когда они измеримы и четко связаны с приоритетами компании
Постановка целей давно признана важным инструментом для повышения производительности. Данные опроса подтверждают целесообразность вложения времени и усилий в этот процесс: 72% респондентов назвали его сильным мотиватором. Однако, не до конца понятно, «что» и «как» должно быть в целеполагании. Результаты опроса помогают пролить свет на оба вопроса.
Что делает цель эффективной? Опрос показал, что сотрудники чувствуют большую мотивацию, когда их цели включают сочетание как индивидуальных, так и командных целей и когда их цели четко связаны с целями компании. Респонденты также отметили, что наибольшую мотивацию вызывают цели, которые можно измерить.
Однако, опрос также показывает, что не менее важен не только сама суть цели, но и процесс ее постановки. Сотрудники чувствовали себя более мотивированными и воспринимали подход к управлению результативностью как справедливый, когда они были вовлечены в процесс, а цели обновлялись в течение года в соответствии с приоритетами команды и компании.
Эти выводы указывают на высокий возврат инвестиций (ROI), если менеджеры уделяют время в течение года, чтобы консультировать сотрудников по обновлениям целей в соответствии с текущими бизнес-приоритетами и разъясняют связь между индивидуальными и командными целями.
Оценка эффективности с квалифицированными менеджерами играют решающую роль в управлении эффективностью
Стремясь соответствовать изменяющимся ожиданиям сотрудников, многие работодатели пересмотрели подход к оценке работы, сосредоточившись на изменении системы рейтингов. Некоторые перешли от числовых шкал (например, от одного до пяти) к словесным (например, от «не соответствует ожиданиям» до «превосходит ожидания») или вовсе отказались от рейтингов.
Однако, опрос показал, что различия в шкалах оценки (например, оценивающих результаты против поведения) незначительно влияли на мотивацию сотрудников. Существенной разницы не наблюдалось и между отсутствием оценки и оценкой по двухбалльной шкале (например, «сдал или не сдал») или по трех- и пятибалльной шкале.
Ответы участников опроса показывают, что работодатели могут переоценивать важность системы рейтингов, упуская из виду критическую значимость того, как именно эти оценки предоставляются. Наши данные указывают, что сотрудники чувствовали значительно большую мотивацию, когда обратная связь по результатам их работы исходила от опытного менеджера и отражала их индивидуальные достижения. Особенно это было заметно, если менеджеры участвовали в постановке целей, а потому были хорошо информированы, когда наступало время оценивать результаты работы.
Инвестиции в обучение менеджеров для проведения содержательных обсуждений по развитию сотрудников приносят значительную отдачу
Данные опроса также показывают, какое большое значение имеют регулярные обсуждения развития вне циклов оценки. Только 21% респондентов, которые не имели таких бесед, чувствовали себя мотивированными системой управления результативностью, тогда как среди тех, кто регулярно получал обратную связь, таких было 77%.
Для предоставления качественной обратной связи обучение менеджеров является критически важным, учитывая, что почти 25% опрошенных заявили, что их руководители или ответственные за предоставление обратной связи не обладают достаточными навыками для проведения оценки их работы. В крупных компаниях (с численностью сотрудников от 10 000 до 50 000) на нехватку навыков указывали 34% респондентов. Особенно крупные компании могли бы передать больше полномочий и ресурсов менеджерам среднего звена, которые обычно являются наиболее преданными и способными наставниками в организации.
Но как можно дать менеджерам больше возможностей (в предоставлении обратной связи), не перегружая их работой? Поскольку процесс предоставления и получения обратной связи часто воспринимается менеджерами и сотрудниками как обременительный, некоторые компании стараются ограничить его лишь одним разом в год. Однако, учитывая явную пользу регулярной обратной связи, показанную нашим опросом, более эффективным решением может быть оснащение менеджеров подходящими инструментами. Инструменты на базе искусственного интеллекта могут упростить менеджерам процесс предоставления обратной связи, например, синтезируя информацию от коллег, которые работают с сотрудником напрямую.
Немаловажную роль играют нематериальные поощрения
Деньги, конечно, имеют значение. Однако, опрос показывает, что в условиях изменения ожиданий относительно баланса между работой и личной жизнью нематериальные вознаграждения, такие как возможности для повышения квалификации или профессионального развития, могут стать все более важной частью стратегий управления эффективностью.
Результаты опроса выявили четкую связь между использованием работодателями как финансовых, так и нематериальных поощрений и восприятием сотрудниками своей мотивации и улучшения своей продуктивности. Опрос также обнаружил одну уникальную закономерность: сотрудники чаще считали, что системы управления эффективностью их компаний способствуют улучшению общих показателей компании, когда применялись нематериальные вознаграждения. Если обобщить, то нематериальные поощрения могут стать важным стимулом для успеха единой системы управления эффективностью сотрудников.
Предыдущие исследования McKinsey показали, что нематериальные стимулы должны затрагивать пять источников (смысла): общество, клиентов, компанию, команду и личность. Эти выводы согласуются с многочисленными социологическими данными. Нематериальные вознаграждения могут включать похвалу непосредственного руководителя, возможность руководить значимым проектом, большую самостоятельность и гибкость в рабочем графике.
Как и другие аспекты эффективного подхода, нематериальные стимулы должны быть часто повторяющимися и явно связаны с желаемым поведением сотрудников. Их можно использовать для вознаграждения как за продвижение к крупным, общефирменным целям, так и за достижение небольших, личных целей сотрудников или за карьерные шаги. Продуманное использование таких вознаграждений помогает укрепить связи между всеми четырьмя ключевыми элементами единой системы.
Экономическая нестабильность и изменение норм рабочего места вызвали у многих работодателей новый интерес к созданию эффективной формулы управления результативностью. Наш опрос показывает, что единый дизайн и эффективная реализация должны быть основными точками фокуса.
Рассматривая подходы к четырем основным элементам управления результативностью — постановке целей, оценкам, регулярной обратной связи и вознаграждениям, — мы призываем компании внимательно относиться как к содержанию, так и к способу реализации, чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников.
