Все статьи
Иерархия целей в OKR — теория и примеры российских компаний
Дата: 28.07.2025
Подход Objectives and Key Results предлагает настройку только двух уровней целей: компания и команды — этого достаточно для большинства организаций, чтобы обеспечить фокус и прозрачность, а также избежать избыточной бюрократии. Но давайте посмотрим на практику российских компаний различных отраслей: Росгосстрах, Астрал-Софт, Avito и Азбука вкуса.
Содержание
Иерархия из коробки OKR
Видение — формулировка вдохновляющего, но достижимого будущего состояния компании.
Видение, как правило, включает ожидаемый масштаб бизнеса, оценку со стороны клиентов и партнеров, новые компетенции и ценности компании.
Свойства эффективного видения:
- включает количественные характеристики;
- ограничено по времени;
- лаконичное;
- проверяемое;
- достижимое;
- вдохновляющее.
Годовые OKR — это 1-3 стратегических OKR компании на ближайший год, направленных на реализацию видения.
В годовых OKR, как правило, присутствуют запаздывающие показатели: доход, прибыль, доля рынка, удовлетворенность клиента и прочие.
На основе стратегических годовых OKR формируются тактические квартальные OKR, в которых присутствуют опережающие показатели: количество покупателей, приток и отток, повторные покупки и прочие.
Годовые OKR уточняются по итогам каждого квартала на основе получаемой обратной связи.
Квартальные OKR — это 1-3 тактических OKR на ближайший квартал, направленных на достижение годовых OKR.
Тактические квартальные OKR формируются на основе стратегических годовых OKR, обеспечивая вертикальную согласованность: квартальные цели должны быть наилучшими усилиями на пути к достижению годовой цели. Рекомендуется 60% целей квартала формировать снизу-вверх, то есть на основе инициатив подразделений компании — такой подход обеспечивает достижимость целей и вовлеченность сотрудников в работу над ними.
Квартальные OKR — это ключевой артефакт цикла OKR. Как правило, на основе квартальных OKR согласовываются зависимости между подразделениями компании, работы подрядчиков, бюджеты, ресурсы, план найма и прочее.
Ключевые результаты квартальных OKR должны быть сформулированы в опережающих метриках, а не запаздывающих. Это обеспечивает прозрачность прогресса по достижению целей на Еженедельных прогресс-собраниях OKR и поддерживает мотивацию OKR-команды на пути к цели.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал OKR Russia.
Добавляем уровень в иерархию
Нужен ли дополнительный уровень иерархии? Возможно, но прежде чем его настраивать, ответьте на следующие вопросы:
- Есть ли команда, которая будет работать на цели этого нового уровня?
- Есть ли у команды свой собственный бэклог инициатив, прогресс проверки которых OKR этого нового уровня поможет сделать прозрачным?
- Нужен ли цикл обязательных встреч для этого нового уровня целей: планирование OKR, регулярное прогресс-собрание OKR и обзор OKR — и готовы ли все члены команды принимать в нем участие?
Если есть хотя бы один ответ «нет» — это повод задуматься: действительно ли нужно усложнять систему OKR?
Примеры российских компаний
Росгосстрах
Нам удалось перед началом планирования 2025 года четко сформулировать и закрепить Роль Куратора как Основного Заказчика и Координатора Изменений. В первый год работы с OKR для нас эта Роль была размытой и Кураторы работали больше с теми Направлениями, которые возглавляли. В источниках нужной детализации роли мы не нашли и сформулировали ее сами. Сейчас мы наблюдаем как Кураторы начали действовать кросс-функционально и оказывать значимое влияние на свои цели. Готовы поделиться с остальными.
Куратор:
- Отвечает за стратегическое управление и координацию закрепленных за ним STR OKR на уровне компании.
- Формирует общее видение финального результата и транслирует его всем уровням.
- Обеспечивает достаточную декомпозицию, согласованность и синхронизацию целей компании с целями отдельных подразделений.
- Сам предлагает инициативы Направлениям и (или) согласовывает Цели и Kлючевые Результаты, которые предлагаются Направлениями ему.
- Устанавливает приоритеты в выполнении Целей Направлений и помогает снимать ограничения на своем уровне влияния.
- Управляет амбициозностью цели и оценивает скорость прогресса в ее достижении.
- Кураторы выбираются в период Планирования на 1 год и закрепляются за конкретными целями.
Астрал-Софт
Уровни:
- На верхнем уровне стратегия компании — это 5-6 целей, владельцы целей «борд» — совет директоров. Планирование на 2-3 года. Примеры целей: доля рынка, увеличение рентабельности, финансовая стабильность, продвижение компании/продуктов, снижение LT — ускорение поставки.
- Средний уровень — это цели конкретных направлений, дирекций, продуктов, 20-30 целей, стратегия и цели на год.
- Следующий уровень — цели продуктов и отделов, здесь мы делим блоки:
- Функциональные цели — все, что относится к улучшению и развитию продуктов, разработке, фичам и т.д. В большой степени — это уровень ключевой инициативы, к каждой из них привязан определенный KR (допустимо опережающий, но обязательно влияющий на O/KR уровня выше).
- Бизнесовые/продуктовые цели — это все, что связано с маркетингом, продажами, развитием продукта и не связано напрямую с командами разработки (но непосредственно не может существовать друг без друга).
Принципы:
- Горизонтальная система. Систему строим по «горизонтальному типу» без сложной вложенности и иерархии.
- Регулярный контроль и ревью. При этом соблюдаем регулярный и жесткий контроль через чекины на продуктовые демо.
- Гибкость. Есть отлаженные процедуры ревью и корректировки OKR, в том числе между несколькими командами.
Что делали для развития OKR в компании:
- Закрепили роль OKR-мастера за отдельным сотрудником.
- Масштабировали — увеличение OKR-команд с 15 до 30+.
- Отстроили цели в дирекциях, основываясь на стратегии компании.
- Синхронизировали цели между дирекциями и продуктовыми направлениями.
- Разбили цели на бизнес и функциональность (так прозрачнее для сотрудников доносится вклад каждого участника, будь то разработка, продажи, маркетинг и т.д.).
- Соблюдаем традиционные события OKR-цикла (синхронизация, планирование, чекины раз в 2 недели, ревью).
- Ввели автоматизацию, используем единую визуализацию и OKR Board для всех команд.
В планах:
- Создать общее дерево целей/метрик.
- Добиться более качественной формулировки целей и ключевых результатов (в том числе с применением AI).
- Добиться еще большей амбициозности в постановке целей с обязательным применением опережающих метрик и связки с дорожными картами.
- Научиться вести более плотные связки целей внутри компании (вовлеченность).
Avito
На верхнем уровне у нас живет стратегия компании и пятилетняя финансовая модель. Из них рождаются годовые фокусы, которые переходят в индивидуальные цели управляющих партнеров и менеджмента C-level. Большинство из них — shared, то есть общие для лидеров разных направлений.
Далее цели каскадируются до руководителей юнитов (2-5 команд разработки), а затем — в командные квартальные OKR. Они являются полной или частичной декомпозицией годовых целей руководителей подразделений.
Таким образам, у нас работают две параллельные системы целеполагания: индивидуальные годовые цели и командные квартальные OKR.
Азбука вкуса
Целеполаганием по OKR в Азбуке вкуса пронизаны следующие уровни:
- Корпоративная стратегия, которая строится на 1 амбициозной цели.
- Годовой бизнес-план, который включает в себя основные фокусы компании на год в связке со стратегической целью. На этом же уровне продуктовые и функциональные стратегии, где в каждом продукте или функции отражён фокус на 1 амбициозной цели в связке с целями бизнес-плана и стратегической целью компании.
- Квартальное планирование для продуктов и функций, каждый из которых формирует 3-5 целей, что является способом реализации продуктовых и функциональных стратегий.
В результате мы получаем конструкцию согласованных целей как по вертикали (корпоративная стратегия – бизнес-план – стратегия продуктов и функций – квартальное планирование), так и по горизонтали (синхронизация при постановке квартальных целей).
