Все статьи
Боль и страдания при внедрении OKR
Дата: 20.07.2020
OKR – это не просто три буквы, а целый Framework управления по целям. В него входят, как сами цели, так и ключевые результаты. Плюс измерители, верификация, события и отслеживание OKR. Для того чтобы работать с OKR у компании должна быть миссия, среднесрочные цели и OKR-цикл.
Данная тема возникла потому, что я вижу определённые проблемы и сложности с внедрением OKR и сегодня мы попытаемся об этом поговорить.
В докладе я хотел бы акцентироваться на 4 моментах:
- Что такое OKR Framework?
- Как формировать правильные OKR?
- Как проводить еженедельный Check-in по OKR?
- Как подружить OKR и KPI?
Что такое OKR Framework?
Если мы поищем в интернете, то первая картинка, которую вы увидите, будет показывать, что OKR – это не просто три буквы, а целый Framework управления по целям. В него входят, как сами цели, так и ключевые результаты. Плюс измерители, верификация, события и отслеживание OKR.
Зачем компании смотрят в сторону OKR? Самое простое объяснение: OKR даёт возможность устойчивых изменений в производительности в отдельных направлениях или в компании в целом.
Состав OKR. OKR состоят из Objectives (цель) и Key Results (Ключевые результаты — как мы поймём, что достигаем цели; конкретные измерители, которые показывают достижение цели в любой момент времени).
Ключевая ошибка внедрения OKR – в Ключевых результатах вместо измерителей, ставим задачи, например, «выполнить план продаж», «разработать продукт», «сделать маркетинговое исследование». Это задачи, но не ключевые результаты. В OKR должны быть Actions, Задачи и Инициативы — что мы будем делать, для достижения наших целей и для увеличения ключевых результатов.
Когда задача сделана, важно вытащить из этой задачи Insights «Озарение» — что вы выяснили, когда работали над задачами для достижения ключевого результата.
Инсайты могут быть простыми: «Мы делали эти задачи, но они никак не приближают к нашим целям», «Мы не видим динамики по ключевым результатам».
Очень важно! Первоначально, когда мы формируем ключевой результат, мы смотрим, какие задачи мы будем делать в рамках периода времени для достижения этих целей. И если мы поэтапно делаем этот план, то мы можем пропустить момент, когда мы не достигаем свои ключевые результаты и нужно будет сделать pivot или разворот к другим задачам, которые будут позволять нам более эффективно работать.
В OKR Framework заложен целый механизм пересмотра задач в рамках движения по ключевым результатам.
Для того, чтобы работать с OKR у компании должна быть миссия, среднесрочные цели и OKR-цикл.
В большинстве случаев компании знают свою миссию. Зная миссию, мы можем работать с OKR. Самый распространённый цикл работы с OKR – это квартальный OKR. Но в России многие компании рассматривают квартальные циклы негативно, так как первый квартал у нас выпадает из-за длинных праздников. Поэтому часто планируют первый и кусочек второго квартала. И есть решение, которое позволяет нам работать циклами, когда в году только три отрезка времени в среднем по 4 месяца.
На начальном этапе формирования цикла OKR необходимо спланировать OKR. После этого необходимо отслеживать динамику достижения OKR. А далее должен быть такой человек, который ответственный за внедрение этих OKR. И большинство случаев внедрения OKR останавливаются, потому что нет ответственного, заинтересованного в полноценном внедрении framework в компании. Ключевая ошибка здесь в привлечении внешнего эксперта, который «спланирует нам OKR, а дальше мы сами побежим».
Цикл «Планирование — Check-in — Обзор OKR — Ретроспектива OKR» очень похож на стандартный цикл работы или в спринте, или по PDCA.
На примере работы с событиями. Начнём с планирования.
Как сформировать OKR?
Самый распространённый способ: планирование годовых OKR, а затем планирование квартальных OKR. То есть формирование годовых Objectives, годовые Key Results, затем сформировать квартальным Objectives и квартальные KR. Это стандартный прямой подход. При работе с таким подходом есть один риск. При работе с OKR много внимания уделяется работе с метриками. Метрики бывают двух типов: опережающие и запаздывающие. Годовые OKR всегда показывают запаздывающие метрики (доля рынка, выручка, снижение затрат, и т.д.). Эту метрику не всегда можно быстро и оперативно померить. При внедрении инновации работа может затягиваться, потому что, например, формирование выручки от продаж может длиться не 2, а 3-4 месяца. В этом случае надо ориентироваться на опережающие метрики. А при формировании по данной методике квартальные результаты получают делением годовых метрик на 4. И когда проходит первый квартал мы соответственно его не достигаем. Потому что цикл длинный и деньги будут только в конце или в середине года.
Есть другой способ планирования первых OKR, когда мы от годовой цели формируем квартальные цели исходя из опережающих/запаздывающих метрик, формируем ключевые результаты на первый квартал и, исходя из результатов первого квартала, формируем результаты на год.
Как сформировать годовой и квартальный OKR? Давайте придумаем глобальную цель и под неё придумаем ключевые результаты. Другой подход: это из существующего списка задач сформировать ключевые результаты и сформировать глобальную цель, которая и так перед нами стояла. Но нужно помнить, что OKR подразумевает амбициозность. Есть опасность того, что переложив бэклог в цели, люди просто будут выполнять ту же самую работу, что и без использования OKR.
Работая с многими компаниями мы выработали подход к формированию OKR. Карта влияния OKR или Impact Mapping. Состоит из 4-х пунктов: «Зачем?», «Кто?», «Как?» и «Что?». Это очень хорошо подходит к формированию квартальных OKR.
- «Зачем?» — хорошо отвечает на вопрос, что за цель у нас стоит? Objective.
- «Кто?» — на кого мы влияем?
- «Как?» мы влияем?
- И «Что?» мы будем делать, чтобы поддержать эти влияния?
Ответив на эти вопросы мы сформировали наши OKR на квартал.
Первое «Зачем?» — это наша цель. Она на кого-то влияет. Это могут быть или заинтересованные лица/заказчики или участники команды, те, кто будут помогать нам в работе над этим OKR в квартале.
«Как?» влияют — это как раз наши ключевые метрики. То есть делая определённые задачи в бэклоге («Что?» делая), мы получаем возможность измерять динамику ключевых результатов.
Мы берём этот простой инструмент и с командой топов или на любом другом уровне проходим по этапам этого инструмента и формируем все необходимые OKR.
После планирования Impact Mapping мы заметим зависимости с экспертами других команд или подразделений, которые так или иначе должны будут вовлекаться в работу над OKR. Так как любое изменение происходит не в одной функции, оно влечёт изменения и в других функциях в других подразделениях организации. OKR чаще всего работают не внутри одной функции, а на кросс-функциональном периметре, когда есть заинтересованные люди в других подразделениях. Мы видим эти зависимости, можем их учесть при планировании и сформировать команды. На планировании OKR присутствует контур, который в дальнейшем будет работать.
После того, как мы спланировали OKR, нужно каким-то образом отслеживать динамику
Просто спланировать OKR и пойти работать не получится. Тогда нет смысла во внедрении такого сложного инструмента. Необходимо отслеживать результаты. Простой способ, который заложен в OKR Framework, это проведение еженедельных Check-in. Допускается недельное или двухнедельное рассмотрение результатов по OKR.
Первый дизайн встречи по OKR Check-in, на котором мы начинаем внедрение OKR. Это 7 шагов, некоторые из них необязательные. Кто присутствует на таких Check-in? Обычно в начале внедрения OKR, как на всю компанию, так и на какой-то кусочек, в OKR есть заинтересованное лицо, которое ответственно за OKR. И под него собрана команда, или он собрал эту команду. Владелец изменения или бизнес-метрики, заинтересованный в том, чтобы OKR достигались.
Первый вопрос на таком Weekly Check-in группе, которая измеряет динамику по OKR, собрана команда или нет? Если команда собрана, то мы убираем этот вопрос из опросников.
Следующий вопрос: команда знает о том, что она работает над OKR? Чаще всего здесь возникает проблема, потому что команда собрана только на бумаге, а в реальности не знает, что это за OKR? В этом случае Weekly Check-in можно завершать.
Следующие вопросы переносятся на следующий Weekly Check-in:
- Что было сделано с предыдущего Weekly Check-in?
- Как это повлияло на ключевые результаты?
- Какие ключевые задачи позволили нам измениться ключевому результату?
- Обзор KPI?
- Какие планы есть у команды по достижению ключевых результатов к следующему Weekly Check-in и как они повлияют на то, чтобы собрать обратную связь по команде?
Лучше всего Check-in запускать и проводить, когда люди вовлечены. Если не вовлечены, то они пришли, послушали, разошлись. На первой практике Check-in мы пользуемся практикой оценки результатов команд.
После каждого выступления по обзору OKR мы проводим оценку.
Как проводится оценка?
В ScrumTrek мы разработали инструмент OKR Assessment poker — это простая оценка от 0 до 5. Это нужно для того, чтобы команда понимала свою динамику, динамику других. Так как на первых check-in присутствуют заказчики, время которых очень дорогое. Самое важное, что нужно делать — это экономить время на такие мероприятия, чтобы люди понимали в них ценность.
Данная оценка позволяет посмотреть динамику по OKR, дать оценку команде, и понять, а нужно ли рассматривать этот OKR, или он слишком амбициозный и на него не стоит тратить время, и нужно или переформатировать команду, или OKR, или сменить лидера OKR.
OKR и KPI
После того, как научились отслеживать Weekly Check-in, нам нужно понять, внедряя новую технику, а что делать со старыми техниками? Как вы помните OKR сфокусированы на создание изменений, как же его внедрить? Есть большой и неповоротливый Run – это ваша основная деятельность, которая формирует большую часть выручки. И есть Change, который потихонечку автоматизирует и меняет компанию, для того, чтобы компания была более эффективна. Где-то он оптимизирует процессы, где-то выходит на новые рынки — это деятельность, которая направлена на изменения.
В Run мы используем KPI, в Change – OKR. Как при существующих KPI использовать OKR? Возникает диссонанс, который возникает из-за того, что KPI — это Run и он содержит в себе показатели бизнеса (выручка, доля рынка, портфель потребителя, количество звонков и т. д.). Это количественные показатели, которые просто измерить, и которые люди выполняют, потому что видят эффект. Потому что в KPI заложены запаздывающие метрики, которые видят все в компании. С OKR по аналогичным метрикам эффект будет запаздывающий или сильно запаздывающий. Например, мы открыли новый канал, но «лиды» к нам придут через 2-3 месяца. И зачем заниматься открытием нового канала, если мы по-старинке можем заниматься с нашими клиентами в рамках старых каналов и получать деньги по KPI. Как перефокусировать людей? Есть инструмент, который мы долго прорабатывали — качели OKR. Баланс между KPI и OKR. Когда в компании существует и то и другое и нам нужно балансировать. Мы отслеживаем прогресс по OKR, например за 2 месяца прогресс по OKR 30%, и по KPI, например за 2 месяца в квартале почти 85%. В этом случае мы должны перефокусировать команду на то, что она уже почти достигла своих KPI (85%), и нужно обратить внимание на достижение тех целей на изменение, которые нужно делать. В большинстве проектных команд и команд на OKR мы делаем балансировку между KPI и OKR. Их можно готовить вместе.
Как вы понимаете нужно будет постоянно подкручивать и изменять процесс. Все техники, про которые я говорю, нужны тому эксперту, который внедряет OKR в компании, и помогает внедрять их в компании.
