Все статьи
Как приготовить омлет и сберечь яйца
Дата: 21.03.2024
Каким будет популярный государственный портал в будущем? Что такое гос услуги в широком представлении? И как COVID помог измениться? О том, что изменилось с внедрением Agile, какие критерии помогли в оптимизации и для чего нужен Agile в госуправлении.
Андрей Гирин: У нас сегодня доклад «как можно приготовить омлет и по возможности сохранить яйца». Посмотрим, насколько нам это удалось. Давайте попробуем понять, что такое Госуслуги. Госуслуги это чуть больше, чем просто портал. Это такая экосистема цифровых продуктов, которые, работая вместе позволяют государству оказывать услуги нашим гражданам.
Алёна Ёлкина: А мы, соответственно, федеральный орган власти, который курирует это направление и отвечает за выработку нормативной практики, и чьим подрядчиком является РТ Лабс.
Андрей Гирин: РТ Лабс – это дочка Ростелекома, которой он делегировал свои полномочия ответственного в качестве единственного подрядчика по развитию инфраструктуры электронного Правительства.
Андрей Гирин: давайте попробуем понять, что такое платежи.
Алёна Ёлкина: для нас сейчас главные направления развития: расширение количества платежей на Госуслугах. То есть, если сейчас мы можем принимать только те платежи, которые идут в бюджет и есть в ГИС ГМП, то мы хотим это расширить, внести изменения в нормативку, чтобы принимать любые платежи на портале Госуслуг. Количество платежей ведет к тому, что нам нужно расширять способы оплаты, не только потому что мы растем, но и потому что одни платежные системы от нас уходят, другие приходят им на замену, и мы всегда держим руку на пульсе.
Мы всегда работаем над улучшением пользовательского опыта. Я сама иногда почитываю чаты с операторами, чтобы посмотреть, что «болит» у людей, делать из этого выводы и подстраивать под это все наши новые наработки. Последнее, надежность и качество. Инциденты бывают у всех, в том числе на Госуслугах. Мы тоже здесь проводим детальный поминутный анализ, смотрим, что мы сделали не так, чтобы такого не допустить.
Андрей Гирин: хочется отметить, что развитием платежей занимается команда из 15 человек. Мне кажется, она показывает, очень классные, просто замечательные результаты.
Попробуем поговорить о том, что же такого случилось, зачем нам всем этот самый ГОС-Agile. Работали мы, работали. Все было чудесно и замечательно, но в какой-то момент случился COVID. К COVID мы подошли в ситуации, когда у нас уже были большие обязательства по длительным госконтрактам, а как мы все знаем, нельзя не сделать госконтракт. В результате более половины задач, которые мы выполняли, были авральными и горящими. Надо сделать срочно, надо сделать прямо сейчас. Да, ваши предыдущие обязательства никуда не делись.
Почти 70% наших релизов мы выпускали очень спешно, по ночам. Бог бы с ним, что они просто ночные, они, к сожалению, еще требовали участия людей, которые днем дважды работают, а ночью ставят свои релизы. У нас был не очень большой, но, кстати, не самый страшный eNPS. Но самое пугающее – более 65% сотрудников говорили, что главная проблема от работы в компании – это выгорание.
Мы пошли и попытались найти решение. Какие же решения можно было бы привнести в компанию для того, чтобы эти проблемы решить? Мы перешли к квартальному планированию step by step. Вместе собираемся, определяем, что же мы будем делать в ближайшем квартале. Для того, чтобы квартальное планирование принесло какую-то пользу, мы перешли к сокращению длительности заявки. Соответственно, мы спланировали квартал, мы зафиксировали в госконтракте заявки, которые мы хотим получить. Мы перешли на гибкие контракты, которые из таких кубиков формируют с одной стороны скоуп, с другой стороны стоимость работ, которые мы в рамках этих заявок должны выполнить.
В 2022 году мы решили: «Ребята, но есть же классная международная практика того, каким образом работу подобную можно организовать». Это SAFe. В рамках внедрения SAFe мы занялись интеграцией управленческих процессов между Минцифрой и Лабсом. То есть попытались перейти от состояния заказчик-исполнитель к состоянию, когда мы вместе в партнерских отношениях хотим что-то получить. Госконтракт – такая штука, которая на обе стороны налагает определенные обязательства, в том числе в части того, сделаем ли мы законтрактованные обязательства.
Все большое производство, неопределенное количество как раз связано с тем, что мы очень активно росли за 2022 год, мы нарезали на продуктовые направления. В рамках каждого продуктового направления есть набор продуктов, стратегия того, что мы хотим получить на длительную перспективу. Нашими небольшими итерациями сначала с квартального планирования, потом мы перешли на процесс PI-планирования. Что мы хотим получить в более короткой перспективе? Мы занимались непрерывным управлением теми изменениями, которые есть. Всегда что-то происходит. Всегда есть какие-то новости, с которыми приходится поработать. Внедрили такое правило «Доверяй, но проверяй». Оно мне не очень нравится, стоит признать. Но про него мне сказали: «Нельзя про него не сказать». Мы очень доверяем нашим сотрудникам, мы очень доверяем нашим партнерам из Минцифры, но давайте мы все это обложим набором метрик и будем проверять. А принята ли нормативка, на основании которой мы должны будем что-то сделать? А вот если мы что-то пообещали сделать, а мы делаем, как у нас прогресс? А сделали ли мы вовремя? И так далее.
Мы постарались честно поработать с нашими ресурсами. Мы понимали, что бы мы ни делали, какой-то аврал всегда будет. Поэтому мы выделяли определенную ёмкость наших команд и говорили: «Вот эта ёмкость, мы конечно очень планируем сейчас делать на нее какие-то работы, но возможно придет что-то более срочное, и мы этим чем-то более срочным вытесним этот дополнительный авральный план».
Что у нас получилось? 2020-2022 год. От длительных контрактов мы перешли к коротким гибким заявкам. Процент авральных задач сократился, но видите, 30% — это не то чтобы что-то очень близкое к нулю, тем не менее, он сократился. Процент ночных релизов уменьшился. На фоне общего роста релизов, на самом деле их даже стало чуть-чуть больше, но что радует, это не требует от наших сотрудников уже вставать по ночам и какие-то приседания выполнять для того, чтобы клиенты получили ценность на портале. Немножко вырос и eNPS, но и самое главное, практически до нуля сократилось количество сотрудников, которые говорят, что выгорание – это то, что они чувствуют постоянно.
Когда мы в 2020-м году в весь этот процесс заходили, было очень неочевидно, с каким результатом мы придем. Неочевидно, позволят ли нам это сделать, будет ли какой-то эффект. Тем не менее в 2022-м году как раз были разработаны вот эти методические рекомендации совместно с ГосТехом. Что же изменилось с точки зрения продукта?
Алёна Ёлкина: Я за себя могу сказать, что если сравнить результаты за три года без Agile и за один год с Agile, то можно сказать, что мы за год сделали то, что мы раньше делали за три. За счет того, что разработка перестала быть хаотичной, мы перестали бегать по верхушкам, мы стали думать: «А что мы можем улучшить? Как мы можем улучшить? Кому это будет в первую очередь полезно и что получат наши пользователи?» То есть мы начинали с того, что просто сделали платежку, какие-то базовые функции, как сохранение банковских карт, оплата платежными методами, какие-то мелкие функциональности, но в 2022-м году с учетом тех вызовов, которые есть, мы добавили новые средства платежа взамен ушедшим, мы стали расширять направление, у нас появилась возможность оплаты проезда по ЦКАД. Мы подумали о том, как облегчить жизнь юридическим лицам, потому что сейчас очень много, в том числе Минэк переводит юр. лиц на заявления через портал Госуслуг. Также в результате анализа того, почему у нас в каком-то сегменте не растут платежи, мы добавили отображение причин отклонения платежа, вроде бы банально, но когда человек понимает, почему платеж не прошел, и есть рекомендации, что делать дальше, то число повторных оплат после ошибки вырастает на 50%. Совместно с налоговой мы поддержали их переход на единый налоговый счет. Мы услышали боль наших граждан, которые не получали фото штрафов, и мы уже отчаялись получить эти данные от наших коллег из МВД и придумали другой механизм, вроде бы банальный парсинг штрафов из PDF постановлений, но тем не менее, сейчас уже 75% штрафов у нас с фото, в отличие от 45%, которые были раньше. Дальше мы будем это только наращивать.
В цифрах то же самое, за три года и за прошлый год, то есть половину трех лет мы сделали за прошлый год, сейчас мы только растем, а это 138 миллионов платежей и 152 миллиарда в бюджет поступает с помощью Госуслуг.
Андрей Гирин: Наступил 2023 год. Новый год, новые вызовы, надо снова делать что-то хорошее. И наконец у нас дошли руки прийти в команду и посмотреть, что там происходит. Весь процесс расширения тех практик, которые команды использовали. Мы начали собирать их по всей компании и заниматься стандартизацией, выбирать те лучшие практики, которые сработали и не рекомендовать использовать те практики, которые ребята уже попробовали и которые точно не работают.
Занялись активной поддержкой команд и разработали матрицы компетенций для наших продуктовых вертикалей.
За полгода, на примере одной команды, потому что Agile-команд много, они все немножко разные. Что мы получили? Рост SLA по закрытию дефектов. Стоит признать, он есть не у всех команд. Он есть у тех команд, у которых он был ниже целевого в 90%. Они как-то смогли его подрастить.
Выполнение спринтов. Если в 2022 году мы научились придерживаться своих квартальных планов и возвращать коллегам в Минцифре обязательства, которые брали в начале квартала, то 2023 год – это год, когда мы научились итеративно работать внутри небольших двухнедельных итераций. Еще не до конца научились, есть еще несколько зон роста, но, тем не менее, средний рост по командам примерно в два раза.
Количество релизов еще увеличилось. Опять же, спасибо новым технологиям, оказывается, можно выпускать продукт в бой без боли, крови, слез, соплей и всего остального. Главное, опять же, если в 2022 году были какие-то рекомендации, единичные практики использования Agile, то в 2023 году, из того, что я наблюдаю сейчас, практики ширятся. Мы вроде бы уже не так одиноки с коллегами из ГНИВЦа, например, и мы понимаем, что это действительно может работать.
Что мы для этого делаем? Как я уже говорил, сейчас мы распространяем стандарт работы Scrum-команд. В процессе реализации и пилотирования регламент работы Kanban-команд. Мы сделали, внедряем и продолжаем развивать дашборд с процессными метриками для того, чтобы команда могла к нему подключиться и понять: «А насколько успешно я работаю с точки зрения различных метрик? Могу ли я обещать что-то сделать через две недельки? Или практика говорит, что нет?» Мы проводим радары и аудит работы команд. Занимаемся обучениями. Мы где-то год назад, когда готовились к своему первому PI-планированию, провели очень много обучений, всех подготовили, вроде бы провели успешно и почти на год массовое обучение забросили. Немножко это нам аукнулось, конечно. И развиваем сообщества практиков по продуктовому менеджменту, по Scrum-мастерам, по разным ролям, например, backend-разработчиков, архитекторов и QA-инженеров.
Алёна Ёлкина: С точки зрения продукта у нас большие планы. Можно их сразу все вывести. Мы планируем изменение архитектуры единого информера, для того, чтобы платежи работали стабильно. Есть такие части платежки, которые написаны очень давно на старом коде, и мы мечтаем и планируем их переписать так, чтобы обеспечить еще больше стабильности.
Дальше совместно с налоговой у нас есть несколько проектов. Первый — это реализация получения оплаты налоговых уведомлений, потому что сейчас у нас на портале есть только задолженности. Затем мы планируем обеспечить гражданам возможность получения справки с детализацией по сумме единого налогового счета. У нас беззаявительные услуги, в том числе у Ространснадзора, которые мы тоже даем возможность оплатить и получить услугу без заявления.
Дальше мы плотно работаем с Визуальным конструктором услуг, который сейчас активно внедряется всеми ведомствами, и для него мы делаем модуль оплаты и модуль выставления начисления от имени ведомства портала. В дальнейшем мы планируем сделать отдельный модуль и ведомствам даже не понадобится своя собственная интеграция с ГИС ГМП.
Мелкие задачи, связанные с устранением багов. Дальше у нас будет крупный проект совместно с Казначейством и Центробанком по внедрению оплаты СБП в формате C2G без комиссии для граждан.
Дальше мы развиваем направление оплаты юр. лиц. Тоже банк-клиент совместно с Ассоциацией банков через Open banking. ЦКАД и другие платные дороги. Дальше мы думаем внедрить автоплатежи на ряд платежей, на которые это можно распространить. Ну и в принципе подумаем о дизайне в последнюю очередь. К сожалению, это не то, на что обычно выделяются деньги, но UX-аудит нам тоже нужен для того, чтобы понять, а где мы можем сделать еще удобней. Ну и СМЭВ 4 – это наше будущее.
Андрей Гирин: Хочется отметить, что мы на самом-то деле только в самом начале пути. Да, впереди еще долгая дорога. Я надеюсь, что мы сможем ее пройти. Мы в целом смотрим в будущее с оптимизмом, но работы предстоит много. Хочется поговорить про секреты успеха. Потом мы, когда смотрели презентацию, поняли, не то, чтобы они очень секретные. Так как впереди у нас еще долгий путь, а мы с Алёной очень амбициозные, вроде успехом-то это не назвать. Это промежуточный этап. Но несекреты неуспеха, я решил, будет слишком перебор. Поэтому поговорим про несекреты успеха.
Первое – это партнерство. Минцифры и Лабс – достаточно большие структуры и там работают очень разные люди. Мне в чём-то повезло, я взаимодействую с некоторым набором продуктовых направлений и команд. Я вижу, насколько по-разному, с разной скоростью и разным качеством мы получаем результат у команд, в которых партнер со стороны Минцифры и партнер со стороны Лабса действительно работают вместе. Результат мог бы быть сильно лучше, если бы они по-настоящему относились друг к другу как к коллегам. Это очень банально, но правда очень важно.
Алёна Ёлкина: Тут я, конечно, в защиту своих коллег скажу, что направления тоже разные. Есть сильно регламентированные направления, а есть такие, как мы. То есть мы все-таки сервис, и у нас регламентация немножко полегче, чем у услужников, например, когда услуга четко определена регламентом, принятым несколькими ведомствами, согласованным в Минэке, и вся вот эта бюрократическая машина по внесению изменений в этот регламент не всегда работает с той же скоростью, с которой нам бы хотелось вносить эти изменения. И тут мы работаем на два фронта. Мы должны и подрядчику доказать, что нужно немножко подождать, и обосновать, почему эту услугу надо действительно перевести в цифровой вид, ее преимущество и, соответственно, внести изменения в нормативку через все наши ступеньки.
Андрей Гирин: Это правда. Фокус. Опять же, очень банальная штука. Мы делаем то, на чем сфокусировано наше внимание. Все остальное течет в реке. Возможно, будет когда-то сделано, возможно, не сделается никогда. Это уже никто не узнает. Очень банальная штука, но через полгода плотной работы с командами, команды приняли и осознали, что это действительно так и на текущих встречах отмечают: «Ой, вы знаете, когда у нас есть фокус, мы понимаем, куда двигаться и можем достигать целей быстрее и эффективнее».
Профессионализм. Тут, мне кажется, дополнительные комментарии не нужны. Все, что делается людьми, ужасная фраза «люди – новая нефть», но тем не менее это правда. Без людей ничего не будет, без их профессионализма не случится никакого чуда.
Алёна Ёлкина: В этом Андрей, конечно, главный мотиватор. Он все наши синки начинает с того, что мы молодцы.
Андрей Гирин: Да, безусловно, не все хорошо. Про что хочется поговорить? Про то, что при этой реализации на очень большой скоуп мы пошли на огромное количество компромиссов, которые на протяжении всего времени постоянно стреляют нам в коленки. Наверное, без этого было нельзя. Мы уже сейчас не узнаем, но, тем не менее, проблемы точно есть.
Мы пока не мыслим Agile. Когда недавно пришла очень важная и срочная задачка, первое, что мы сделали – собрали план в Ганте на 650 задачек. Потом поняли, что это какая-то ерунда, разобрали его и начали пересобирать. Но это был наш первый импульс.
Мы бежим, когда надо остановиться. Мы бесконечно хотим что-то улучшать, хотя, возможно, надо встать, выдохнуть и позволить командам делать свое дело.
Мы очень поздно пришли к командам. Это правда. SAFe рекомендует начать там, где уже есть Agile, где уже есть команды, где они работают итерациями и строить сверху. Мы начали строить SAFe из середины. Пришли к командам, когда они такие: «мы уже год работаем в Agile, он у вас не очень работает». Мы такие: «так, ребята, подождите, давайте остановимся и вместе посмотрим, что там работает, а чего нет».
Очень хочется легализовать такую штуку, как инициативное бюджетирование. Наверное, когда-нибудь Руслан отдельно про него расскажет. У нас есть долгосрочные планы. Несмотря на то, что мы во взаимодействии с Минцифрой перешли на короткие контракты, в нашем государстве длительные планы есть. Хочется иметь какой-то понятный процесс, как мы по фазам управляем его реализацией. Может быть, он уже и не нужен. Может быть, мы его припаркуем и инвестируем деньги куда-то, где нашему государству полезнее.
