Все статьи
Карта заинтересованных лиц — Stakeholder Map
Дата: 01.10.2026
В данной статье я хотел бы поделиться базовым инструментом продуктовой разработки — картой заинтересованных лиц, как ей пользоваться, и как она помогает владельцам продуктов.
Основными пользователями данного инструмента являются менеджер продукта или владелец продукта.
Карта заинтересованных лиц – это
- инструмент визуализации заинтересованных лиц;
- инструмент выявления рисков, связанных с продуктом;
- инструмент планирования коммуникаций с различного рода заинтересованными лицами.
Перевод слова «стейкхолдер» — это заинтересованная сторона, участник работ, роль в проекте, лицо или организация, имеющая право, долю, требования, интересы относительно системы и ее свойств. Но если посмотреть различные источники, то вы увидите, что такое понятие как стейкхолдер характеризуется двумя свойствами – интерес и влияние. В разрезе продуктовой разработке, интерес и влияние на продукт.
Если посмотреть классическую карту заинтересованных лиц (далее — ЗЛ), то в нем рассматриваются четыре квадранта по двум осям – влияние и интерес. То есть все ЗЛ делятся на:
- не интересующихся и не влияющих;
- интересующихся, но не влияющих,
- интересующихся и влияющих;
- не интересующихся, но влияющих.
Рассмотрим ЗЛ в каждом квадранте с точки зрения работы с ними в рамках крупного продукта или корпоративной среды управления.
Не интересуются и не влияют. Зарубежные источники рекомендуют тратить на таких ЗЛ минимум усилий, но я рекомендую их минимум информировать. Эта рекомендация полезна в длительных продуктах, в какой-то момент ЗЛ могут подняться по карьерной лестнице и завладеть зоной влияния. И если вы их не будем информировать, то они могут выбрать негативный вектор коммуникации с вами. В зависимости от этапа жизненного цикла продукта может меняться статус и влияние ЗЛ на ваш продукт. К примеру, если на первом этапе развития продукта техподдержка никак не влияет на продукт и не интересуется им, то в дальнейшем в больших корпорациях, техподдержка становится исключительно влияющей на выпуск продукта.
Интересуются, но не влияют. Этот квадрант нужно использовать, чтобы разгрузить себя. То есть в этом квадранте находятся ЗЛ, которые прибегают с большим количеством не очень важных для продукта требований, придумывают идеи и дополнительную не нужную нагрузку на продукт. Для этих ЗЛ очень важно разделить зоны ответственности. Если они горят, они очень интересуются, то часть работы можно делегировать на эту группу ЗЛ. Для того, чтобы провести исследования, пользовательское тестирование, нагрузочное тестирование, всю рутинную работу можно передать данным ЗЛ. И не брать в бэклог работы и идеи, которые приходят от этого типа стейкхолдеров без предварительных исследований.
Влияют и интересуются. С этой группой ЗЛ необходимо работать системно, совместно, выстроить регулярный менеджмент, собирать обратную связь. Обычно с этой группой ЗЛ у владельцев продуктов все хорошо.
Влияют, но не заинтересованы. Данная группа ЗЛ самая сложная, с ней владельцы продуктов не очень любят работать. Это те ЗЛ, которые могут привести к серьезным рискам работы над продуктом. Поэтому для этих ЗЛ необходимо идентифицировать, персонально работать и собирать обратную связь для снижения рисков. Организовать процесс работы с вовлечением ЗЛ.
Как работает алгоритм построения карты и работы над систематизацией работы с ЗЛ
Первоначально нужно выписать всех заинтересованных лиц. Желательно, чтобы это было не просто роли, а конкретные фамилии. Разнести всех ЗЛ на 4 квадранта. Сформировать план работ по взаимодействию и риски с сегментом ЗЛ в верхнем левом квадранте (не заинтересованы, но влияют). Составляем план работы с рисками и ЗЛ на 1 месяц. Рекомендую этот инструмент использовать персонально, не показывать его никому, а план работы с ЗЛ фиксировать в том формате, который удобен для вашей непосредственной работы.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о продуктовом маркетинге. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на MAX-канал Enterprise Product Management.
