Все статьи
Советник, которому доверяют
Дата: 29.07.2025
В современном консалтинге и управлении изменениями работа советника выходит далеко за рамки предоставления экспертных решений. Самый ценный консультант — это доверенный советник, на которого можно опереться не только в вопросах бизнеса, но и в поиске выхода из сложных ситуаций. Статья ориентирована на всех: ведь каждый из нас когда-либо был как в роли клиента, к примеру, при общении с юристом, стоматологом или фитнес-тренером, так и в роли консультанта, к примеру, когда к вам пришел коллега или знакомый за советом. Это мои размышления по итогам прочтения книги «Советник, которому доверяют» Дэвида Майстера, Роберта Галфорда и Чарльза Грина, которая, уверен, изменит как мой собственный стиль работы, так и всех партнеров компании «Лидеры изменений».
Содержание
Клиент и консультант — в чем проблема?
Типичную проблему взаимодействия клиента и консультанта можно продемонстрировать таким диалогом:
У нас уникальная проблема…
Что происходит в голове консультанта в этот момент:
У кого из моих прошлых клиентов было что-то похожее?
Какой наш готовый продукт может здесь подойти?
В какой-то момент появляется ответ:
Извините, что перебиваю, но, кажется, все понятно – вам поможет вот это!
А что происходит в этот момент в голове клиента? Кстати, а что происходило там все время с начала беседы?
Как я могу ей доверять?
- Клиент все время беседы пытается понять, может ли он доверять консультанту. При том что зачастую клиенту приходится набраться смелости и начать рассказывать чувствительные для него темы незнакомому человеку, тем самым выдавая кредит доверия.
- Консультант все время беседы находится в диалоге с самим собой, слушая клиента как радио или телевизор. Цель: идентифицировать проблему клиента по реестру известных и подобрать готовое решение по прошлому опыту. А что на самом деле нужно клиенту: понять, может ли он доверять консультанту — тот не понимает и не учитывает при построении диалога.
- В итоге кредит доверия израсходован, но клиент не получил ответ на свой вопрос. А консультант после удивляется, почему клиент больше не звонит ему.
Кто такой доверенный советник?
Ниже представлена эволюция взаимоотношений клиента и консультанта.
| Подход, основанный на… | Фокусируется на… | Энергия тратится на… | Клиент получает… | Индикаторы успеха |
|---|---|---|---|---|
| продукте | ответах, экспертизе, предоставлении сведений | объяснения | информацию | своевременность и качество |
| удовлетворении потребностей | проблемах бизнеса | решение проблемы | решения | разрешение проблемы |
| взаимоотношениях | организации клиента | объяснения проблемы и ее решении | идеи | повторные заказы |
| доверии | клиенте как личности | понимание клиента | уверенность в принятых решениях | варьируется, например, более высокие ставки |
Как клиент видит доверенного советника:
- Легко понимает нас, и мы ему нравимся.
- Последователен: мы можем полагаться на него.
- Всегда помогает нам взглянуть на вещи свежим взглядом.
- Не вынуждает нас совершать какие-либо поступки.
- Помогает нам обдумывать и принимать решения.
- Не подменяет свои решения нашими.
- Не паникует и не слишком эмоционален, остается спокойным.
- Помогает нам думать и отделяет нашу логику от эмоций.
- Критикует и поправляет нас осторожно и заботливо.
- Мы можем полагаться на то, что он говорит нам правду.
- Готов работать на долгосрочной основе (отношения для него более важны, чем текущая прибыль).
- Предлагает аргументы (чтобы помочь нам думать), а не просто готовые решения.
- Предлагает нам выбор, объясняя, что стоит за ним. Предлагает свои рекомендации и позволяет самим решать.
- Оспаривает наши предположения, помогая нам раскрыть ложные предпосылки, на основании которых мы работали.
- Мы ощущаем себя с ним комфортно и ненапряженно (хотя он все воспринимает серьезно).
- Ведет себя как личность, а не как представитель должности.
- Всегда на нашей стороне и всегда показывает, что искренне заинтересован в нас.
- Помнит все, что мы когда-либо говорили (не обращаясь к записям).
- Всегда благороден. Он не сплетничает о других (мы доверяем его этическим ценностям).
- Помогает нам понять наши проблемы в контексте, часто используя для этого метафоры, истории и анекдоты (совершенно уникальных проблем на самом деле очень мало).
- Обладает чувством юмора, чтобы снять напряжение в сложных ситуациях.
- Прозорлив (иногда не так, как мы).
Каждый из нас когда-либо был как в роли клиента, к примеру, при общении с юристом, стоматологом или фитнес-тренером, так и в роли консультанта, к примеру, когда к вам пришел коллега или знакомый за советом. Вспомните одно конкретное самое комфортное для вас взаимодействие в той или иной роли:
- Если вы были в роли клиента, то какое количество утверждений выше верно про ваше отношение именно к тому консультанту?
- Если вы были в роли консультанта, то какое количество утверждений выше верно, как вы думаете, про отношение к вам именно того клиента?
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал Enterprise Agile Russia.
Формула доверия – на чем оно строится?
| Компонент | Сфера | Пример | Плохие признаки |
|---|---|---|---|
| Достоверность | Слова | Я могу доверять ему, когда он говорит о… | Болтун |
| Надежность | Действия | Я могу доверять ему в… | Безответственный |
| Близость | Эмоции | Я чувствую себя комфортно, обсуждая это… | Технарь |
| Уровень ориентации на свои интересы | Мотивы | Я верю, что он действительно заботится о моем деле… | Неискренний |
Все консультанты понимают, что надо развивать свои экспертные знания в области компонента достоверность. Опытные консультанты или бывшие менеджеры понимают важность поддержания в себе дисциплины в области компонента надежность. Управляющие партнеры консалтинговых компаний должны развивать в себе компетенции взаимодействия с клиентами в области компонента близость.
Но арифметика показывает, что, вероятно, более значимым для увеличения доверия будет не столько увеличение значений в компонентах числителя, сколько уменьшение значения в знаменателе формулы — компоненте уровня ориентации на свои интересы.
Помехи концентрации на клиенте:
- Эгоизм.
- Завышенная самооценка.
- Потребность мелькать в первых рядах.
- Желание выглядеть чрезвычайно умным.
- Строго определенный план действий в отдаленном будущем.
- Желание сразу же предложить решение.
- Желание победить, которое выше желания помочь.
- Желание быть или казаться правым.
- Желание казаться тем, кто привносит ценность.
Клиент это чувствует, когда вы:
- Стремитесь связывать его историю со своими.
- Стремитесь слишком быстро завершать за них начатые фразы.
- Стремитесь заполнять паузы в беседах.
- Хотите казаться ярким, остроумным и т.д.
- Не можете открыто ответить на прямой вопрос.
- Боитесь сказать: «Я не знаю».
- Упоминаете имена других клиентов.
- Декларируете свою высокую квалификацию.
- Стремитесь слишком быстро дать ответ.
- Стремитесь всегда подводить черту.
- Формулируете вопросы, ответы на которые заранее известны.
- Выдвигаете гипотезы или формулируете проблемы прежде, чем клиент сам озвучит их.
- Пассивно выслушиваете. Нет сигналов о том, что его выслушивают.
- Отношение к нему как к телевизионному диктору (просто источник информации).
Каждый из нас когда-либо был как в роли клиента, к примеру, при общении с юристом, стоматологом или фитнес-тренером, так и в роли консультанта, к примеру, когда к вам пришел коллега или знакомый за советом. Вспомните одно конкретное самое комфортное для вас взаимодействие в той или иной роли:
- Если вы были в роли клиента, то какое количество утверждений выше верно про поведение именно того консультанта?
- Если вы были в роли консультанта, то какое количество утверждений выше верно про ваше поведение именно с тем клиентом?
Экономика доверия — в чем выгода?
Попробуем оценить, насколько сильно доверие между клиентом и консультантом влияет на итоговые результаты взаимодействия для обеих сторон.
| Клиенты | Достоверность | + | Надежность | + | Близость | / | Уровень ориентации на свои интересы | = | Коэффициент доверия |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Самый любимый | оцените по шкале 1-10 | + | оцените по шкале 1-10 | + | оцените по шкале 1-10 | / | оцените по шкале 1-10 | = | ? |
| Типичный | оцените по шкале 1-10 | + | оцените по шкале 1-10 | + | оцените по шкале 1-10 | / | оцените по шкале 1-10 | = | ? |
| С которым не срослось | оцените по шкале 1-10 | + | оцените по шкале 1-10 | + | оцените по шкале 1-10 | / | оцените по шкале 1-10 | = | ? |
Каждый из нас когда-либо был как в роли клиента, к примеру, при общении с юристом, стоматологом или фитнес-тренером, так и в роли консультанта, к примеру, когда к вам пришел коллега или знакомый за советом. Вспомните 3 конкретные взаимодействия: максимально комфортные, обычные и максимально некомфортные — в той или иной роли:
- Если вы были в роли клиента, то оцените взаимодействие с 3 конкретными консультантами по всем компонентам и посчитайте итоговый коэффициент доверия к ним.
- Если вы были в роли консультанта, то оцените себя во взаимодействии с 3 конкретными клиентами по всем компонентам и посчитайте итоговый коэффициент доверия их к вам.
В книге Дэвид Майстер показывает сравнительный расчет коэффициента доверия новых и старых клиентов — разница в 4 раза!
Соотношение результатов наших двух сценариев как раз и представляет собой «экономический интерес», получаемый от доверительных отношений.
Как многие другие исследователи, мы обнаружили в нашей работе с клиентами — профессионалами в области оказания услуг, что стоимость развития отношений с новым клиентом в 4-7 раз выше, чем стоимость развития отношений с уже существующим клиентом. Уравнение доверия дает нам понимание, почему это так и что из этого следует.
Это отношение между «развитым» и «неразвитым» доверием – хорошая параллель соотношению между очень рентабельным и очень нерентабельным бизнесом. Отношения с высокой степенью доверия высокорентабельны. Следовательно, стратегия на основе доверия — экономически выгодная стратегия.
Воронка построения доверия — как его развивать?
Как конкретно развивать в себе навыки доверенного советника, конечно же, я описывать не буду — прочитайте книгу «Советник, которому доверяют» Дэвида Майстера, Роберта Галфорда и Чарльза Грина.
Но приведу краткое описание 5 последовательных и обязательных этапов построения доверия между клиентов и консультантом, чтобы вы могли использовать это как справочник.
- Ваше внимание становится более направленным.
- Клиент чувствует, что с вами стоит поговорить.
- Вы получаете право выслушивать правду.
- Выше подтверждаете и утверждаете.
- Клиент чувствует, что его слушают и понимают.
- Вы получаете право сформулировать задачи.
- Вы задаете главный вопрос ясно и открыто.
- Клиент чувствует, что проблема именно в этом.
- Вы объединяете проблемы для продвижения вперед.
- Вы предлагаете посмотреть на альтернативы развития ситуации.
- Клиент задается вопросом, действительно ли мы сможем это выполнить, а также восхищается осознанным результатом.
- Вы конкретизируете видение, вырабатываете ясные цели.
- Вы договариваетесь о следующих шагах, чувствуете обязательства.
- Клиент согласен и понимает, что должно быть сделано, а также хочет это сделать с вами.
- Вы можете начать решение проблемы.
