Все статьи
Сколько экономит SAFe®
Дата: 16.05.2022
Какой эффект от внедрения Scaled Agile Framework® (SAFe®) получили российские компании к ноябрю 2021? Где искать информацию об этих кейсах? Какие механизмы SAFe® обеспечивают бизнес-гибкость корпорациям?
Доклад с конференции Enterprise Agile Russia 2021.
Всем привет! Руслан Юсупов, партнер компании ScrumTrek и сертифицированный консультант по SAFe®. Сколько экономит SAFe? Чтобы до этого ответа добраться, вам надо пройти квест. Посмотрим, откуда мы эти данные собрали, где информацию о российских кейсах применения SAFe искать, что вообще такое SAFe, и кто и зачем его использует.
Содержание статьи
Лидирующий в мире и России фреймворк
Scaled Agile Framework (SAFe) – способ масштабировать гибкие подходы в больших корпорациях. На данный момент это лидирующий в мире фреймворк, который вобрал в себя мощь и бережливых подходов, и гибких, и DevOps, для того, чтобы получить такую целостную операционную систему, которая позволяет корпорациям «процветать в цифровую эпоху через поставку инновационных продуктов и сервисов более быстро, более предсказуемо и с более высоким качеством».
Откуда такая уверенность, что этот фреймворк лидирующий, как заявляют авторы? Есть у нас, например, ежегодное международное исследование State of Agile. В прошлом году доля SAFe среди системных подходов к масштабированию составила 35%, в этом году – 37%. Лидерство, как видите, сохраняется, отрыв значительный, кейсов множество. Как минимум, в 70 компаниях из американского списка Fortune-100 работают люди, сертифицированные по SAFe. За свою деятельность компания Scaled Agile Inc., по состоянию на конец сентября 2021, обучила уже 1 миллион человек. Этот путь они прошли за десять лет. Для сравнения, компания-ровесница Agile-манифеста — Scrum Alliance — за 20 лет существования обучила 1 миллион 200 тысяч человек.
А есть ли подтверждения в России? Тренд этот мы наблюдаем и у нас, в нашем ежегодном исследовании Agile в России, на числах из российских компаний. Спасибо всем, кто участвует в исследовании, кстати! В этом году чисел еще нет, предварительно кажется, будет процентов 37, но давайте дождемся результатов обработки данных. (прим. ред. — в 2021 году доля SAFe составила 32%, показав рост +4% к доле 2020 года)
Зачем компании в этот фреймворк идут? За бизнес-гибкостью, которая и указана в самом верху схемы фреймворка. Каким образом фреймворк эту бизнес-гибкость помогает достичь? Во-первых, помогает всем компаниям понять на старте, что любой бизнес – это множество операционных потоков создания ценности, которые, собственно, ваш бизнес из себя и представляет. Каждый такой поток – это набор определённых шагов, где у вас на входе неудовлетворенная потребность, какой-то триггер с рынка, от внешнего или от внутреннего клиента, который вы через эту цепочку шагов удовлетворяете при успешном сценарии и обменивайте эту пользу на выручку на выходе. Из этой выручки собственно и получается зарплата для людей, которые у вас работают. Обеспечивая и операционные подразделения (это люди, которые над этим зеленым стримом изображены), и также обеспечивая зарплаты людей, которые развивают и поддерживают IT-системы, компании без которых сейчас сложно найти.
Потоки создания ценности и потоки разработки
Этот мир можно условно разделить на две части. Есть RUN-деятельность, операционная деятельность вашего бизнеса, которая и является бизнесом в глазах рынка; и есть CHANGE-деятельность и ваши R&D-подразделения, которые вносят изменения в эти самые операционные системы. Одни обеспечивают Profit, зарабатывают, другие только тратят, Lost. Но друг без друга жить в принципе не могут.
Первые сфокусированы на том, чтобы операционная деятельность была эффективной, стабильной, предсказуемой, от вторых мы ждем скорости в инновациях. Опять же, две стороны, но одного большого мира.
Также очевидно для всех, я думаю, чем больше людей, тем больше сложностей с координацией и больше зависимостей.
Основные концепции
Что SAFe предлагает с этим сделать?
Во-первых, людей, которые у вас и так друг с другом бок о бок работают изо дня в день, объединить в Agile-команды, чтобы не было зависимостей между компетенциями хотя бы в этом кусочке работы; в коллективчики где-то по 5-11 человек, которые позволят вам сократить очереди задач между внутренними компетенциями и сократить переключения между задачами, которыми они занимаются. И как следствие, повысить продуктивность этих боевых ячеек и ускорить вывод на рынок тех самых инновационных продуктов и сервисов. Это первое.
Второе. Контуры у компаний большие, мы говорим про «скейлинг» (прим. ред. — масштабирование гибких подходов к работе с отдельных команд на департаменты, бизнес-блоки и всю компанию), это десятки, сотни, тысячи человек, поэтому одной командочкой вы, очевидно, не ограничитесь, ее вам не хватит, и нужно что-то делать с этими сотнями-тысячами людей. Скорее всего, зависимости между Agile-командами вы и так видите, это такие сгустки, кто от кого что хочет, причём постоянно на протяжении работы. Их вы объединяете в контуры до 125 человек, включая людей от бизнеса, и называете это «ART» в терминологии SAFe – Agile Release Train, команда команд. Что это вам даёт? Вы, имея всех нужных людей в этом контуре, можете каскадировать уже не операционные задачи, а бизнес-цели и выполнять для них сквозную приоритизацию, чтобы всем было понятно, какие приоритеты для всего-всего контура стоят. Это, в свою очередь, тоже вам позволяет повысить фокус и убрать метания, чтобы переключений стало меньше, а работы – больше. В итоге, опять же, вы работаете на ускорение вывода на рынок.
Что еще можно сделать? Поскольку у вас теперь есть контур, в котором все люди понимают бизнес-цели, ради чего они тут все собрались в такую большую дружную толпу, 150 человек, то вы можете им доверить самостоятельно построить и план достижения этих бизнес-целей, потому что никто кроме них лучше его не придумает, не сделает его оптимальнее. Есть специальная техника «договаривания» (PI-планирование) людей сверху вниз и в стороны, чтобы они сформировали наиболее оптимальный и реалистичный план. Что на выходе это вам дает? Собственно, сам этот план и прозрачную картину зависимостей: кто от кого зависит, на что надеяться не стоит, и где какие риски, с которыми нужно что-то сделать, которые вы понимаете уже сейчас. И управление этими рискам, вы… передаёте в виде задач руководству, ведь это они заинтересованы в достижении бизнес-целей, поэтому у вас честная сделка, по которой руководство обеспечивает вам свою поддержку. Это дает вам чуть больше уверенности и спокойствия, чтобы взять ответственность за план, который вы сами составили. Вот такая схема.
В общем, все это направлено и в первую очередь работает на вовлеченность. Теперь у нас есть возможность спрашивать у людей, которых мы задорого хантили, рекрутили, пестовали, онбордили, и продолжаем выращивать, спрашивать их экспертное мнение, дорогих высококвалифицированных людей, и к нему прислушиваться. Они подсвечивают риски достижения бизнес-целей, а в обмен получают поддержку от руководства по снижению этих самых рисков.
Что еще важно делать? Теперь у нас есть контур, который понимает, к каким общим целям бежит. И есть еще просто технические способы ускорить и стабилизировать поток выполнения работ, внесения изменений в ИТ-системы и в операционную деятельность. В первую очередь, конвейерные, непрерывные поставки. Практики «встроенного качества», в целом это в основном про автоматизацию тестирования. И практики DevOps. В общем, помимо того, что понятным образом это ускоряет вашу поставку, сокращает time-to-market, и повышает продуктивность, работает ещё и на качество. Добавим в наш пучок метрик ещё одну.
Таким образом, что вам дает SAFe? Механизм, который вам каждый квартал позволяет:
- понимать свою предсказуемую плановую мощность, на что вы реально можете рассчитывать;
- понимать прозрачные сквозные приоритеты, зависимости и риски в своем плане, с которыми вам придется столкнуться;
- договариваться при свидетелях, заключая пакты о ненападении на «ресурсы» (сотрудников в некоторых компаниях называют так), чтобы вы друг у друга не забирали людей, которые нужны для реализации ваших проектов.
В итоге на выходе вы получаете процентов на 60-100 уверенные в своих планах команды, дав им механизм построения этих планов; и за 2-3 квартала приходите к предсказуемости 80-100% для реализации этих квартальных планов. Вот такая сделка.
Еще есть механизмы, естественно, как в любых Agile-подходах, регулярного целенаправленного «думания», что нам еще можно улучшить, чтобы какие-то системные проблемы из своей деятельности устранить.
Бизнес-результаты SAFe®
Вот с таким пучком метрик мы работаем. Они известны как «бизнес-результаты фреймворка SAFe». Буду называть «компасом». На нём указаны числа, агрегированные из всех кейсов, официально опубликованных на сайте Scaled Agile. О чем там пишут?
Intel, например, занимались повышением эффективности своих подразделений, теми же силами за ту же зарплату +65% продуктов научились выпускать. При этом обязательства чуток подтянули: «обещают и делают» не на 74%, а на 90%. Неожиданно получили побочным эффектом тотальную прозрачность, без этого, к сожалению, никак в SAFe не обходится. И снизили изменения квартального скоупа работ до меньше чем 5%.
Сisco, например, боролись за качество. Дефектов стало на четверть меньше, а доля критических и больших на 40% у них снизилась.
Американские «ипотечники», Fanny Mae, например, увеличили частоту релизов с помощью SAFe с полугода-года до одного месяца.
Playstation Network тоже туда зачем-то полезли, довольно большим контуром в 700 человек; считают, что стали поставлять в два раза больше ценности, а время на планирование этого всего добра сократили на треть.
Про истребитель F-16 тоже есть история зажигательная, но есть и про более мирную авиацию. Air France-KLM, компания в три раза больше по выручке и пассажиропотоку, чем наш Аэрофлот. Тоже провели большое внедрение, начав масштабировать пилоты сразу в 11 бизнес-доменах. Увеличили частоту релизов, сократив срок их выпуска с шести месяцев до двух с половиной. Наблюдают, что эффективность Agile-команд на 20% выше, чем их классических ватерфольных. Мы к ним, кстати, с S7 ездили в 2018, люди там были очень довольны новым подходом к планированию и работе.
Дорожная карта внедрения SAFe®
Сколько же стоит такое внедрение? Допустим, вы поняли, что контур у вас похож, зависимостей много, народу много, сложности есть, и выгоды такие вы тоже хотите. Сколько денег платить? Зависит от многих факторов, но в целом всем придется пройти примерно одну и ту же дорожную карту.
- В первую очередь с людьми, которые уполномочены принимать решения о реструктуризации компании, пройти обучение, чтобы они решение это принимали осознанно, разобравшись предварительно, что за фреймворк и как работает.
- После того, как приняли решение, что идете в SAFe, какая-то команда трансформации в любом случае должна появиться и системно наладить свою работу; ее надо запустить.
- После этого – сложное практическое упражнение: перенарезать всю свою компанию на целевую модель операционных потоков, выяснить, кто же реально зарабатывает, кто тратит, кто кому подчинен, а кто просто чей-то канал.
- После этого составить план внедрения и выбрать пилотной контур. Для этого вы должны понять, с кого и не страшно, и имеет смысл начинать, кто пойдет в трансформацию во вторую и в третью очередь, если пилот будет успешным.
- Когда выбрали пилот, этих людей надо подготовить, всех обучить: по ролям, кто что делает, какие обязательства, как готовиться, как проводить PI-планирование, как жить внутри квартального цикла.
- Потом обучить сами команды пилотного контура: и руководителей, и кто руками работают — тоже надо подготовить к двухдневному планированию, они ведь никогда такого не делали.
- Провести само PI-планирование. Это двухдневная сессия; пилотный контур – это 150 человек плюс еще бизнес, и еще наблюдатели наверняка захотят пару дней не работать, и все придут на это планирование. Чтобы оно прошло эффективно, и само мероприятие, и участники должны быть подготовлены.
- Затем уйти в квартальный цикл, его прожить, подвести в конце итог. Вот такой путь пилота. Дальше в этом докладе не пойдем.
OK, SAFe хотим; и понимаем, что такой путь надо пройти. Сколько стоит?
Зависит от того:
- сколько людей у вас;
- сколько из них начальников;
- сколько политики;
- сколько управленческой воли;
- с консультантами будете или самостоятельно;
- пойдете на корпоративные тренинги или на открытые, или семинар посмотрите;
- или по статьям и видео будете запускать.
В общем, вариантов тьма-тьмущая, но в любом случае, это сотни тысяч рублей или десятки миллионов. Мы вчера прикидывали, что всё-таки не десятки тысяч, потому что если посмотреть семинарчики и пойти что-то внедрять, потом все равно придёшь хоть за каким-то обучением со своими ошибками. Кстати, SAFe рекомендует привлекать сертифицированных консультантов, чтобы они помогли хоть как-то сократить ваше время на свои ошибки за счет чужих, уже точно полученных. Короче, как всегда, стоимость сильно зависит от контура и контекста. Но на такие затраты идти, наверное, не хочется без подтверждения. И отсюда мы получаем вопросы: в нашем менталитете, в наших широтах, в России, работает ли подход и есть ли результаты?
Подтверждённые результаты в России
Давайте искать. Куда пойдем? Конечно же, на сайт Scaled Agile Inc. Тут есть кейсы, вон там видно Porsche, видно Deutsche Telecom, видно американских военных. Есть список стран. Но в списке стран между Новой Зеландией и Южной Африкой не видно России, к сожалению, так.
Очень большая очередь на публикацию кейсов. Там вон, видите, Fortune 100, а мы со своими кейсами как-то… Они говорят: «Вы пока не в конъюнктуре, стойте в очереди, может быть, в 2022 и возьмем ваши кейсы». Раньше-то их можно было хотя бы отыскать в этакой братской могиле ссылок на внешние ресурсы. Сейчас уже следов не найти даже так; ни Xsolla, ни Ингосстрах, ни Home Credit на сайте Scaled Agile не найти; вот такая скорбь, стоим в очереди.
Так где же читать про кейсы? На докладах, на митапах и на конференциях российских провайдеров SAFe, и в блогах этих компаний тоже кейсы описаны. Вот, например, один из таких докладов одного из провайдеров SAFe, компании ScrumTrek. По состоянию на июнь 2020 указаны компании, PR-отделы которых согласились показать свой логотип и рассказать про параметры контуров внедрения. Тут первый параметр – это сколько этих «команд команд» у них запущено, Agile Release Trains, примерно по 50-150 человек; второй параметр – сколько всего сотрудников в этот контур вовлечено, и третий – сколько лет они практикуют.
Зачем мы этот доклад сделали тогда? Чтобы в Европу «поехать», рассказать на SAFe-саммите, что у нас в России SAFe-то есть и развивается, ничем не уступаем по кейсам соизмеримых по размеру компаний. А год назад на этой же конференции, только она была онлайн, подвели вот этот итог – в докладе SAFe в России на 2020 год.
И сегодня тоже будут доклады про новые кейсы. В этом треке (если вы хотели SAFe, точно по адресу пришли) расписание забито докладами про SAFe: «Ренессанс Жизнь», «Азбука вкуса», «АК Барс Digital», KFC с Accenture будут со своим кейсом, и банк Открытие. В соседнем зале тоже есть наши люди: ВСК и Philip Morris. Онлайн-трек тоже нашпигован SAFe под завязку, приходите смотреть доклады зарубежных спикеров.
Получается кейсы есть, а «компаса» и цифр по России нет. А хочется. Потому что нам все равно на эти вопросы приходится отвечать. Есть все еще компании, которые приходят на пресейл вроде как за SAFe, но при этом просят, чтобы мы их убедили, что SAFe им нужен. Перебирая формулировки, которые понятны и «цепляющи» для руководителей, где-то в феврале-апреле мы нащупали: «высвобождение IT-ресурсов» очень цепляет руководителей. Я, например помню ещё из своей работы в штате корпорации установку «сократить расходы на ИТ на 30%». В общем, цеплючая формулировочка, но опять же, на сколько процентов и где взять числа? Если на компас посмотреть, то самая релевантная метрика – это продуктивность, сколько штук работы или проектов за какой-то объем ФОТ вы можете произвести. Собственно, если вы этот же объем сможете делать меньшим ФОТ, то это чистое высвобождение, но необязательно людей увольнять, можно просто больше работы начать делать теми же людьми. Тут тоже своего рода высвобождение, просто в другую сторону. Часть людей с этого объема работ вы отпустили, и они начали делать еще дополнительный.
Рост продуктивности и высвобождение ресурсов
В общем, эту метрику начали прокапывать. Но где взять числа? Для начала сделали MVP, как мы любим; в Excel прикинули с Сергеем Рогачевым где-то в феврале, «как устроена штатка среднестатистического нашего клиента на программе проектов человек на 75». Насыпали аналитиков, разработчиков, полили менеджментом, взяли зарплаты с HeadHunter в табличку, прикинули. В общем, примерно 160 миллионов рублей в год. О’кей, прикинули, как это можно было бы перекроить, чтобы примерно такой же объем работы делать в формате SAFe в пяти Agile-командах в одном поезде. У нас получилась развилка, в зависимости от перекоса в бизнесовые команды или технические, но средняя экономия ФОТ – 48 миллионов в год. Это модель, напомню. И также прикинули, а у кого контур чуть побольше, если программа проектов человек на 150, как там можно было бы перезавернуть. Тоже честно посчитали, но получилось линейно. Отсюда вывели, что похоже на «высвобождение 40%», и стали это говорить клиентам. Почему нет? Есть модель, вот так экспертно посчитали. Вы же так тоже делаете на инвест-комитетах наверняка…
Но, конечно же, с моделькой ходить не так убедительно, как с фактическими числами. Поэтому мы позвали вас поучаствовать в исследовании «SAFe в России», чтобы числа реальные от вас и получить.
Исследование SAFe® в России
Стартанули мы его в апреле 2021, и по состоянию на 2 сентября 2021 у нас есть ответы от 17 компаний. Надеюсь после конференции получим ещё. Размеры контуров – от 1 до 80 поездов, сколько людей там работает – от 40 до 6500 (спасибо Deutsche Telecom за показания), и стаж в SAFe – от 0 до 4 лет. Вот такая выборка.
Что мы там увидели? Компас не буду показывать, чтобы не дразнить юристов Scaled Agile, а метрики те же.
- Время вывода на рынок. Мы спрашивали: «Насколько у вас снизилось время поставки фич за период практики SAFe?». В среднем на 38%, вилочку не буду комментировать для скорости, в презентации все увидите.
- Качество. Насколько снизилось количество дефектов на фичу. В среднем на 19%.
- Вовлеченность. Самая классная метрика: считай как хочешь, но любой ответ хорош, все считают по-разному. В итоге средний рост +37%.
- Продуктивность. На сколько процентов выросла продуктивность, то есть объем работ и реализованных фич за период. В среднем тоже 37%.
Что мы с этим можем сделать? Во-первых, проверить гипотезу, которую и хотели, 40 ли процентов «ресурсов» высвобождает SAFe? Нет, не 40, а 37. OK, теперь будем говорить: «37% согласно результатам исследования».
Что еще можно оттуда наколупать? Смотрите, интересно, что у финансистов, банкиров, страховых вовлеченность растет сильнее других; что-то там с людьми они делают до того, как SAFe приходит…
Еще интересное наблюдение. Про вовлеченность, если по стажу разложить, смотрите, где респонденты отмечают заметную динамику – большой рост получается у новичков и у уже ветеранов. Кстати, у Айсылу (прим. ред. — Айсылу Абдалова, Азбука вкуса) сегодня будет еще доклад про волны зрелости, может быть, это как-то связано.
Продуктивность. Смотрите, на маленьких контурах ее показать проще. Наверное, это очевидный вывод, что когда у тебя здоровое хозяйство, там и порядок наводить сложнее.
С качеством заметно, самый бледный столбец, всем качество дается сложнее всего из этих всех четырёх метрик. Вспомните, конвейер непрерывной поставки и практики показывал, это последний шаг, который тяжелее всего осваивается. Знаю, например, как заливаются слезами в компании ВСК, но делают.
Еще какие наблюдения? Был открытый вопрос: «Что еще можете прокомментировать?». Сейчас вчитываться не пытайтесь, специально мелко, просто посмотрите, из ответов нескольких человек про прозрачность. Видите, пересечение, там прозрачность повысилась, тут и тут про прозрачность, в общем, у многих прозрачность повышается. Поэтому если вы ее боитесь, одумайтесь от внедрения SAFe вовремя, поскольку это неизбежный побочный эффект.
Взаимопонимание, тоже начали упоминать. Обычно бизнес и IT начинают друг друга лучше понимать в первую очередь, что и те, и те — не упыри, и IT про бизнес что-то знает, и бизнес понимает, что айтишники – это не аутисты какие-то и все, в принципе, нормальные люди, и понимают, какие цели перед бизнесом стоят, и какие риски каждая компетенция закрывает, слышат друг друга, понимают, договариваются, и наконец-то дружнее живут.
Эффективность. Кто-то сразу начинает мерить эконом-эффект, кто-то чуть позже, но в любом случае на вопросы эти вам придется отвечать, потому что сквозная приоритизация на ограниченных ресурсах вас заставит в любом случае об этом говорить. Эконом-эффект сразу начнет шипеть. Понимая, что теперь фокусировка появилась, мы меньше времени на всякую дерготню тратим, и больше занимаемся работой, о которой договорились.
Предсказуемость отмечают. В результате всего описанного вы можете повышать степень доверия к командам, к большим контурам, договариваться и получать результат на квартальном горизонте, на годовом и так далее, то есть предсказуемость растет.
Сколько же экономит SAFe?
Что еще? Собственно, вопрос доклада, сколько экономит SAFe. Да никто не знает, пока вы не посчитаете бюджет ваш айтишный хотя бы, и не прикинете, по данным исследования «SAFe в России»: 37% у вас – это сколько рублей? Я вам не отвечу, берите свой бюджет, считайте.
А вот с чем сравнивать, со стоимостью внедрения SAFe, опять же, на ваш контур, с вашими ограничениями, кастомными сюжетами, спрашивайте у провайдеров SAFe. Тоже все разные, цены у всех разнятся. Но этих параметров вам должно быть достаточно, чтобы ответить.
И я призываю вас всех, пожалуйста, если вдруг вы вспомнили, что у вас какие-то практики SAFe используются, или вообще внедрение шло, да еще и сертифицированными консультантами, поучаствуйте, пожалуйста, в опросе. Давайте выборку сделаем еще богаче, еще достовернее, и будем опираться на эти данные для выводов.
У меня на этом все. Готов за оставшиеся пять минут ответить на вопросы.
Видео доклада
