Все статьи
Математики делают бизнес: Градиент как способ сфокусироваться на главном
Дата: 14.02.2022
Как в Яндекс строили систему управления, ориентированную на бизнес-результат.
Доклад с конференции Enterprise Agile Russia 2021.
Градиент от лат. gradientis «шагающий, растущий».
Начну с такого вопроса: причем тут математики, бизнес, градиент и это все?
В Яндексе много задач, которые требуют математического обеспечения, алгоритмов. И в Яндексе много не только крутых программистов, но и крутых математиков. Поэтому хочешь, не хочешь, но математические корни дают о себе знать. И ко многим задачам мы подходим с математической точки зрения.
Что такое градиент? Те, кто не забыл институтский курс математики, могут помнить, что это особенная производная по направлению. Способ оптимизации, когда функция находит для себя оптимальный путь движения. Например, когда река спускается с горы, она делает это по самому оптимальному пути, по градиенту. Для нас Градиент — это история о том, как в Яндексе, в той части, где 6000 человек, сотни миллиардов выручки, десятки, даже уже сотни, наверное, продуктов, учились принимать решения быстрее.
Содержание статьи
Предпосылки
Вы знаете про бюрократизацию больших корпораций. И, в целом, вы можете узнать себя и свою компанию. Можете загибать пальцы, в конце моего выступления мы организуем клуб анонимных страдальцев и будем плакать о своей судьбе.
- Компания большая. Чем она становится больше, тем инерция, энтропия нарастает. И в какой-то момент кажется, что «все, блин, мы остановились».
- Сильные люди прикипают и тяготеют к тому, чем они привыкли заниматься, и тяжело их сдвинуть на то, чтобы строить новые вещи.
- И наступает конфликт персональной и бизнес-мотивации, когда компании нужно рисковать, быстро меняться, запускать что-то новое, делать все по-другому, а людям хочется стабильности, спокойствия, делать то, что они круто умеют делать.
Те, кому хочется риска, иногда даже не знают: «Куда мне приложить силы, чтобы показать максимальную пользу и эффективность?»
А если сверху к этому добавить изменения на рынке типа коронавируса, который был в прошлом году, все становится еще хуже. Надо быстро начинать сокращать ненужное, когда мы понимаем, что все начало работать по-другому. То, как раньше нас покупали: нашими услуги и нашими сервисами пользовались — уже не пользуются. И нужно быстро перекладывать ресурсы в новое: новые сервисы, новые продукты, новые цепочки обслуживания — все новое.
В типичной корпорации на одном этаже сидят юристы, на другом продакты, на третьем разработчики. И чтобы принять десять решений, нужно провести сто встреч, потом написать тысячу follow-ups, потом провести еще тысячу встреч. И кажется, в конце концов через полтора года все как-нибудь сойдется.
Вроде бы решение простое: «OK, давайте это переколбасим, «транспонируем» (как мы говорим в Яндексе) и получим то, что называется продуктовой структурой». Вроде бы просто, но непросто. При таком подходе остаются вопросы:
- Как выстраивать общую стратегию и синхронизацию между командами?
- Как сфокусироваться и делать то, что только действительно нужно?
- Как принимать решения и добиваться исполнения с тем, чтобы мы все двигались, а не просто толпились на одном месте?
Градиент
Про это наш проект Градиент. Это проект, где мы переходили от немного технократической структуры управления к бизнесовой, ориентированной на рост.
На чем базируется наш Градиент? На трех простых принципах.
- Как мы делим наш бизнес на составляющие (Value Streams): разделяем ответственность, работаем с целеполаганием и синхронизацией.
- Zero-Based-подход, где только можно. Не должно быть инерции и священных коров, которыми мы продолжаем бесконечно заниматься, потому что «мы же всегда так делали, и это вроде работало».
- Должна быть большая нацеленность на рост. Либо растешь, либо умираешь (Up-or-Out). Другого варианта нет, невозможно все время только толкаться на одном месте.
Звучит вроде тоже просто и понятно, но не всегда оно работает. И хочу сегодня рассказать про те инструменты, которые мы для себя нашли, чтобы заработало. Давайте прямо по пунктам пойдем.
Как мы делим наш бизнес на составляющие — Value Streams
Бизнес можно поделить 150-ю способами, и все они наверняка будут неоптимальными. Нам повезло, потому что мы изначально продуктовая компания. И мы можем поделить свой бизнес на продуктовые группы, совокупности сервисов и продуктов, которые направлены на общие бизнес-модели, на общую ценность клиенту.
И получилось четыре больших группы.
- Зрелые сервисы, которые работают на уже устоявшийся рынках с понятной бизнес-моделью.
- Растущие сервисы, которые имеют большой потенциал роста и которые мы делаем по-другому, по-новому.
- Инфраструктура: куда же без нее — все должно на чем-то работать.
- То, что создает, генерирует новые идеи, новые инновации и возможности для этих трех групп.
От этой группировки понятно становится, что мы ориентируем, мотивируем и направляем в эти группы сервисов, в эти группы Value Streams.
Зрелые
У них уже все понятно. Быстрых темпов роста, именно рыночных, ждать не стоит. Поэтому что здесь важно — это маржинальность, то есть находить способы:
- На один вложенный рубль возвращать больше и больше денег каждый год.
- Делать что-то эффективнее.
- Выжимать дополнительные возможности.
- Делать то, что контрибьютит нашу прибыль, нашу маржинальность.
Растущие
Рост рыночной доли и выручки — фокус для этих конкретных сервисов.
Инфраструктура
Здесь речь про эффективность: возврат вложенных средств, сколько получаем эффекта на вложенный рубль. С каждым годом мы должны меньше и меньше тратить на инфраструктуру, но при этом больше и больше из этого получать.
Новые инновации и возможности
R&D-стримы — это новые идеи, новые запуски продуктов и еще что-то.
А как же эти все сервисы между собой синхронизировать? Как обеспечить общее целеполагание?
OKR — вклад в 10 ключевых метрик
Начинали с OKR.
Оглядываясь назад, понимаем, что сделали это неправильно. Мы сказали: «Вот OKR, так они работают. Так между собой синхронизируются, такие правила, тра-та-та. Давайте. Поехали». Это привело к тому, что получилась полная петрушка. Все начали ставить OKR по-разному. Кто-то целится в выручку, маржинальность. Кто-то целится в метрики тщеславия: сколько пользователей к нам пришли — побыли две секунды и ушли. Кто-то выдумает что-то такое заумно-научное, что даже непонятно, как на основе этого принимать решения.
И, в итоге, в начале этого года мы сделали такое упражнение: на уровне всего бизнеса и всей топ-команды договорились: что для нас самые важные метрики, за которыми мы будем следить на уровне всего бизнеса? Есть у Яндекс такое старое выражение: как только начинаешь смотреть регулярно на график какой-то метрики, она сама чудом начинает улучшаться. Так и получилось. Мы выбрали для себя десять ключевых метрик:
- рыночная доля в разных вариациях;
- деньги в разных вариациях;
- все, что связано с NPS, клиентским счастьем.
И сказали: «Теперь, когда строим планы, выбираем то, чем занимаемся и не занимаемся, всегда думаем: «А как мы своими действиями вносим вклад в рост этих десяти метрик?». И у нас уже от этого начинается раскатываться пирамида тех метрик и целей, которые ставит себя команда.
Выбор драйверов роста в проектах
На ранних этапах, когда выстраивали систему, сильно погружались в список проектов, которые собираются делать команды. Долго обсуждали, долго понимали, зачем это надо делать, спорили, вычеркивали, дописывали. Такой процесс совершенно не масштабируется и мы перешли к системе, когда мы понимаем десять ключевых метрик и драйверы роста. Давайте смотреть в те проекты, которые эти драйверы роста двигают. Будут проекты обеспечивающие, без них никуда. Но если мы хотим расти, нам интересно, чтобы драйверы роста росли, поэтому смотрим в то, что сюда контрибьютит .
От субъективных оценок к бенчмаркам рынка
Мы комбинируем субъективные оценки и бенчмарки с рынка. Как растет рынок в целом? Как растут наши конкуренты? Что происходит на других рынках? Как ведут себя наши пиры типа Google, Amazon и Facebook* в штатах, что происходит у них?
One-Pager
У нас появился документ One-Pager, чтобы фиксировать и формулировать цели в связанном, структурированном виде. One-Pager описывает стратегию по каждому Value Stream: краткосрочную, среднесрочную, долгосрочную. Документ на одну-две странички, который говорит: мы такой сервис, вот наше место на рынке, вот куда мы хотим прийти, вот за счет чего мы хотим прийти и как мы будем к этому двигаться.
Лидерство
Второе, с точки зрения Value Streams — все, что касается лидерства, Как мы выстраиваем систему принятия решений и движения вперед. Раньше было так, что часто у одной задачи было два-три-пять лидеров. Никто не знает, что происходит, и, как говорится: «У семи нянек дитя без глазу».
Мы перешли к единому лидеру, у которого одна цель, своя зона ответственности на своем уровне. И это помогло нам дальше каскадировать дерево метрик.
- На уровне Value Stream есть лидер. Его главная забота — это его contribution (прим. ред. — англ. вклад) и contribution команды, вклад в ключевые метрики.
- Уровнем ниже у нас есть так называемые зонты. Большие программы проектов, которые мы реализуем, чтобы растить ключевые метрики и драйвера роста, то есть опережающие к ним метрики.
- Уровнем ниже у нас есть так называемые контура или контуры. Это конкретные проекты , которые коммитят в конкретные драйверы роста либо иные опережающие к ним в метрики, прокси-метрики.
За счет такого дерева и такой иерархии головной боли, иерархии заботы, когда каждый думает о своем и нет такого, что все занимаются всем, получается на каждом уровне принимать нужные решения и двигаться всем к одной цели.
Zero-Based-подход для избежания инерции
Zero-Based — звучит круто! А давайте-ка каждый раз планировать все с чистого листа, давайте каждый раз будем задавать вопросы: «А не фигню ли мы делаем?» Но человеку сложно самого себя перебороть: у мозга есть определенная инерция и нейронные сети прокладываются, есть эффект притяжения ядра, когда проще делать что-то старое типа почту разобрать, чем заниматься новым и непонятным.
Как мы с этим боролись? Два больших важных инструмента.
Первый — это челлендж-сессии. Это церемония. После того как стрим, команда, контур, зонт сформулировали свою стратегию, свой One-Pager, мы устраиваем церемонию. Приходит топ-менеджер из любой другой части Яндекса, который не погружен глубоко в тематику этого бизнеса, и с ним идет разговор о том, что такое наш бизнес через десять лет, как мы туда придем, а как себя будут чувствовать конкуренты на этом рынке? А что будет, если мы увеличим инвестиции в 100 раз, что мы сможем сделать? И для команды это способ посмотреть на себя со стороны. И самая, наверное, частая цитата по итогам всех этих challenge-сессий примерно такая: «Мы про это так не думали. Спасибо, круто! Мы пошли, еще раз пересмотрим, переобдумаем планы». Иногда команда понимает: «Наша стратегия — не стратегия. Если так дальше будет продолжаться, то нас скоро не будет, и надо делать что-то совсем по-другому».
Второй инструмент Zero-Based-подхода — совместное планирование ресурсов и результатов. Менеджерская забота о людях и мешает и помогает. Что я имею в виду? Когда вы менеджер, у вас есть команда, вы уже с ней свыкаетесь, это ваши люди. И у вас всегда в голове мысль: «Блин, а чем их загрузить так, чтобы они не скучали, так, чтобы они делали что-то полезное». И это — ловушка, потому что начинается придумывание задач важной и нужной работы. Мы при обсуждении планов всегда постараемся перевести в разговор не из того, что мне надо загрузить этих людей, а из следующего: «Ты, как лидер, к какой цели стремишься? Какой результат хочешь получить? Какая команда тебе нужна?» И в этом году мы добавили: «А какой финансовый смысл в том, что ты делаешь? Ты сейчас хочешь на эту команду потратить сотни миллионов рублей ее ФОТа, что через два года это даст?»
За счет этого получается отсечь то, что мы по инерции продолжаем делать.
Up-or-Out или правила игры
Как сфокусироваться на росте? Ритм бизнеса — самый простой и очевидный ответ. Есть регулярные церемонии, которые не дают закапываться в рутине, вытаскивают из нее, заставляют рефлексировать назад, рефлексировать вперед и понимать: «А что мы вообще делаем и хорошо ли мы идем?”
Каждую неделю в командах, каждый месяц в командах плюс топ-менеджмент и ежеквартально в топ-командах смотрим: «Нужно ли нам поменять свои планы? Что нового мы узнали про рынок за эти месяцы? Нужно ли нам продолжать делать то, что мы делаем?» Самое главное в этих церемониях для нас — фокусироваться на том, что поможет расти быстрее: что нового мы узнали, что нового попробовали, сделали и что дальше сможем использовать?
Для молодых, совсем растущих новых бизнесов мы запустили экспертные советы. Это регулярная ежемесячная встреча команды стрима с командой экспертов и топов. Цель этих встреч — посмотреть на свои продукты со стороны, обсудить, какие у есть точки роста и узкие места. По сути это челлендж-сессия на стероидах, когда мы регулярно смотрим на наш бизнес, регулярно челленджим свои мысли, идеи, и находим возможности, которые нас ускоряют.
Результаты
Давайте посмотрим, что нам дали или позволили сделать эти шесть инструментов.
- Начнем с приятного, что удалось запустить. Запустили четыре новых бизнеса. Многие из вас, возможно, ими пользуются, имеют у себя дома Яндекс.Станцию, либо Яндекс.Телевизор. Классно, круто растет, необычный для Яндекса бизнес, по сути, железячный.
- Есть то, что мы перезапустили. Многие из вас, наверное, пользуются Почтой, Диском — нашими обычными сервисами. У Почты и Диска была единственная модель монетизации — реклама. Единственный путь, который был виден для этих сервисов: «Вставляй еще больше рекламы, беси еще больше пользователей и пусть всем будет плохо». Лидер стрима понял: «Нет, не хочу этим заниматься, это не работает, не хочу, чтобы меня ненавидели», — поэтому оно перезапустилось в подписочную модель для совсем другого сегмента. И темпы роста кратно выше, чем были до этого.
- Есть то, что пришлось закрыть — три сервиса. Они не закрылись прямо совсем-совсем, мы не увольняли команды.
Эффект и фишка Градиента, нашего процесса планирования в том, что мы видим, что происходит в компании в целом, и понимаем, где есть точки, куда стоит приложить усилия, и мы знаем, что найдем для сильной команды новые вызовы, новую работу и сможем перекинуть их на эти штуки.
Вопрос-ответ
Вопрос из зала: Можете коротко рассказать, как работают экспертные советы?
Алексей Смирнов: О, это хитрая штука. Его надо «хороводить». Люди все заняты, не всегда дисциплинированы, и поэтому нужно вовлекать в работу тех, кто входит в экспертный совет. Вот как мы это делаем. Первое — регулярность. Раз в месяц, что бы ни происходило, мы встречаемся. Второе — повестка всегда заранее известна и понятна. Я или кто-то из моей команды с лидером стрима садимся и обсуждаем: «У тебя за месяц произошло это. Ты хотел сделать это. Что ты понял? Какие узкие места, точки роста? Что тебе сейчас больше всего мешает расти? Что тебя больше всего сдерживает?» И это мы выносим на повестку. Третье — нужно регулярно держать в контексте: делиться новостями как своими, так и рыночными, делиться прогрессом. Постоянно поддерживать информационный поток . И четвертое — встречи один на один, коммуникация между лидеров стримов и экспертами из этого совета. Важно, чтобы они общались и помогали друг другу вне этих ежемесячных встреч. Сейчас мы делаем экспертные советы только из топов Яндекса, из тех, кто наиболее опытен. Мы формируем его по тем недостающим компетенциям, которые есть в стриме. Когда ты начинающий бизнес или даже когда ты зрелый бизнес, у тебя нет возможности закрыть у себя вообще все компетенции, которые могут быть нужны. Во-первых, это не всегда нужно, ты не найдешь задач для человека топового уровня если у тебя раз в месяц возникает проблема. И, во-вторых, не всегда это возможно и экономически эффективно. Поэтому мы понимаем: у лидера стрима сильный продакт, сильный маркетинг, но с биздевом проблемы. У тебя пока нет никого сильного. Давай кого-то подтянем, кто эту штуку умеет хорошо строить, пусть помогает про это думать. Второе, что тоже важно — роль кофаундера. Кто с тобой как CEO с другим начинающим CEO тоже может делиться своим опытом. Так формируется архитектура экспертного совета. Жизненный цикл совета где-то полгода. Через полгода надо его освежать, обновлять, потому что бизнес уже проходит вперед, ему нужны другие люди, другие компетенции.
Вопрос из зала: Как вы соблюдаете баланс с ключевыми проектами, которые делают основные метрики и со всей той текучкой, которая достаточно объемная бывает во многих компаниях?
Алексей Смирнов: Не уверен, что мы до конца научились его соблюдать. Это первое. Второе: не уверен, что надо. Может быть, не всегда это нужно так насильственно соблюдать? Потому что теряется владение тем, чем ты управляешь. Как только мы начинаем лидеру стрима говорить: «Слушай, что-то ты много тратишь на эту штуку. Перестань тратить». Начинается уже: «Блин, кто тут решение принимает: я или кто-то за меня?» И второе: как только у вас есть общее целеполагание, люди достаточно умны, чтобы понимать: «У меня ограниченное количество ресурсов. Как мне сделать так, чтобы и морковку съесть и на велосипеде покататься?» И такой подход, кажется, работает лучше. Некоторым мы помогаем, но это консультативно. Обращаем внимание из разряда: «Ты растущий бизнес, смотри, сколько твои пиры на pападе тратят на это, сколько они тратят на это. А у тебя все ровно наоборот. Почему так?» И уже начинаем копаться, где-то понимаем, что действительно так нужно, а где-то понимаем: «Нет, что-то мы делаем не так, давайте делать по-другому». И это работает.
Вопрос из зала: Алексей, вы сказали, что вы стараетесь играть на опережение. Как вы растите драйверы роста, какие инструменты используете для этого?
Алексей Смирнов: Работать, работать и еще раз работать. Драйверы роста — это же всего лишь объективное отражение реальности. Мы что-то делаем, думаем: «А на что это должно повлиять, на какие метрики, на какие количественные или качественные показатели?» И тут стандартный HADI-цикл. У нас есть идея, гипотеза, мы ее проверили, измерили, посмотрели, что получилось. И этот цикл Деминга HADI крутим до бесконечности.
Вопрос из зала: Алексей, такой вопрос. Название доклада Градиент подразумевает какую-то математику под капотом?
Алексей Смирнов: Нет, математики нет.
Вопрос из зала: Все-таки есть ли математика в управлении, которая определяет какие-то показатели, экспертные советы? Куча математиков вокруг, неужели не придумали, как в управлении ее использовать? Если есть, то как?
Алексей Смирнов: Чтобы прямо математика-математика, то нет, потому что я и не уверен, что это нужно. Управление всегда сильно про людей. Многое из того, чем я занимаюсь, про человеческую сторону изменений. Мы можем придумать супер-кучу метрик, супер-кучу моделей, но стохастическая, хаотическая природа человеческого разума все равно победит рано или поздно. Пока нет. Как сделаем — запатентуем.
Вопрос из зала: Вернусь к теме работы с талантами. Ребята закрыты — это факт. Редко встречаются таланты прямо открытые, общаться с которыми легко, они общаются понятно. Что делаете для того, чтобы коммуникация у них была достаточно эффективна?
Алексей Смирнов: Делаем недостаточно, прямо сильно недостаточно. Много есть площадок для коммуникации, много-много всего, но пока не всегда эти коммуникации бьют в те цели, которые бы хотелось. Золотого рецепта, кроме как эксперименты, мы для себя не нашли: с разными каналами и форматами коммуникаций, разными событиями и всем остальным. Мы только экспериментируем, нет у нас золотого рецепта.
Вопрос из зала: Один пример, что получилось прикольного в части коммуникации?
Алексей Смирнов: У нас есть анонимная борда как Двач, Фочин и все остальное — называется Ячан. Реально анонимная, любой может писать все что угодно, хардкорная, но в целом это позволяет видеть тоже сигнал, чего у людей в умах происходит, где мы не договариваем, где нас не понимают. И в соответствии с этим корректировать свои действия. Тоже неожиданное открытие, до Яндекса нигде такого не видел.
Видео и слайды
