Все статьи
Что такое матрица Cynefin и как она улучшает принятие решений
Дата: 27.10.2025
Люди давно пытаются найти алгоритмы для улучшения результатов решений, шумеры 4 000 лет назад описали схему деления в столбик на глиняных табличках. Ежедневно мы контактируем с сотнями выборов и принимаем множество решений (по некоторым оценкам, до 35 000 в день). Большую часть решений мы принимаем на автопилоте (заварить кофе или ответить на звонок), но периодически нам требуется принимать более системные и сложные решения (взять интересного кандидата на вакантную должность или продолжить поиск).
Содержание
Что такое матрица Cynefin
Чем выше мы поднимаемся по карьерной лестнице, тем чаще сталкиваемся с необходимостью принимать сложные решения, они становятся масштабнее, а цена плохого решения растет для нас и наших команд.
В современном менеджменте существует множество инструментов, которые служат опорой для принятия решения. На системном уровне в ИТ часто используют матрицу Cynefin.
Слово Cynefin имеет перевод с валлийского языка «среда обитания» и читается как «кеневин». Система была разработана в 1999 году Дейвом Сноуденом, директором Института управления знаниями IBM. Метод Cynefin используют крупные организации и правительственные структуры (Министерство обороны США, сингапурская программа оценки рисков построена на основе матрицы).
Менеджеры (как, впрочем, и все люди на нашей планете) попадают в ловушку успехов прошлого. «Мы уже так делали, и это работало!» — вы слышали такой аргумент не раз?
Именно такое поведение приводит к провалам в бизнесе, ведь в прошлом могла быть совершенно другая ситуация. Представьте себе ситуацию, когда мальчик в деревне подвернул ногу, а бабушка его настойчиво отпаивает малиновым вареньем. «Потому что в прошлый раз от простуды хорошо помогало». Выглядит абсурдно! Видимо, бабушки что-то знают, потому что так чаще всего не делают. Но в бизнесе мантра «я на прошлой работе делал, и у нас были отличные результаты», почему-то работает безотказно. Сущность подхода Сноудена заключается как раз в фокусировании внимания менеджера на контексте ситуации. Прежде чем принять решение, необходимо ответить на вопрос: в какой ситуации я оказался?
Таких ситуативных моментов может быть 5:
- простой;
- сложный;
- комплексный;
- хаотичный;
- неопределенность.
В этих кластерах разные причинно-следственные связи, разная природа явлений, поэтому возникшие там проблемы решаются с применением разных алгоритмов.
Как работать менеджеру в разных кластерах
Сначала нужно определить для себя, с какой ситуацией вы имеете дело. Давайте рассмотрим каждый кластер в отдельности.
Простой домен
Такие контексты наполнены информацией и правилами, все участники процесса договорились и знают, как действовать. Например, в банк обращается клиент с запросом на ипотеку. Сотрудник банка в рамках правил и инструкций определяет тип клиента, в течение нескольких минут может рассчитать условия и размер выплаты. В этой ситуации нет необходимости привлечения эксперта, ведения длинных бесед. В этих ситуациях только 1 правильное решение. Основная задача сотрудника — правильно классифицировать клиента и выбрать корректный ответ. Это самая подходящая область для автоматизации, реинжиниринга бизнес- процессов. В этой области таится серьезная опасность — неправильное определение области (когда кажется, что все просто) или долгое почивание на лаврах может привести к катастрофе. Задумайтесь о судьбе изготовителей виниловых пластинок, пейджеров, бумажных носителей — все они тоже были уверены, что в их бизнесе все понятно.
Сложный домен
В отличие от простого, здесь несколько правильных ответов, и, хотя между причиной и следствием существует связь, нужен опыт, чтобы быстро ее определить. У вас погас экран ноутбука и зарядка не дает результата, вы (если вы сами не эксперт) идете к мастеру- эксперту, который быстро находит решение. Чем опытнее мастер, тем быстрее и точнее будет ответ. Поломка автомобиля, строительство дома — все это примеры сложных контекстов. Основной алгоритм действий в этом домене — чувствовать, анализировать и выдать ответ. Сложный домен — царство экспертов, которых часто «заносит» в битве за правильность их профессиональной точки зрения. Важно помнить, что здесь нет серебряных пуль (они остались в простом домене), в сложном кластере — хорошие практики. Поиск ответа может занимать много времени, поэтому нужно найти баланс время-правильность решения и быть открытым к новым идеям.
Комплексный домен
В этом кластере менеджер решает задачи, в которых нет правильного решения. Чтобы понять разницу между сложным и комплексным доменом, Сноуден предлагает почувствовать разницу между системами Феррари и джунглями Амазонки. Это 2 сложных системы, но Ферарри может быть собрано и разобрано, воспроизведено, улучшено. Джунгли — подвижная система, влияние любого действия имеет непредсказуемые последствия. По мнению автора теории, большинство современных бизнес-ситуаций разворачивается в этом кластере: смена руководства, падение спроса, появление новой технологии могут сильно влиять на результаты. Причем непонятно — как исправить ситуацию, остается только исследовать, ощутить и потом реагировать. Эксперименты часто сопровождаются неудачами и снижениями показателей, однако тотальный контроль еще хуже в сложившихся условиях. Сноуден советует набраться терпения и наблюдать, как раскрывается ситуация через эксперименты. Инакомыслие, разнообразие взглядов, эксперименты, дискуссии — основные инструменты из комплексного кластера, главное помнить — предсказуемого результата здесь нет.
Хаотичный домен
Хаотичный домен представляет ситуации турбулентности: связи между причинами и следствиями постоянно меняются, поэтому искать правильные ответы бесполезно, нужно действовать быстро. Задача лидера — «остановить кровотечение»: выйти на стабилизацию (перевести ситуацию их хаотичного в сложный домен) и искать там новые тренды и закономерности. Решения принимаются сверху вниз, единственное, что важно — обеспечить максимально широкое информирование. Главное для менеджера — не засиживаться в авторитарном кресле после стабилизации ситуации и передавать управлени5 на прежние позиции.
Если вы внимательно познакомились с доменами матрицы, вы без труда сможете определить зону продуктового подхода — комплексный домен.
Проектное управление царит в сложном домене, алгоритмы и инструкции — в простом. Хаотичный домен — зона форс-мажора.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о продуктовом маркетинге. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал Product&Marketing.
Как применять матрицу Кеневин в продуктовом подходе
Поговорим об использовании матрицы Кеневин в продуктовом менеджменте. Ключевое заблуждение начинающих продактов в попытках использовать модель комплексного домена во всех продуктовых процессах. Это приводит к серьезному удлинению процесса и порождает много ошибок.
Продуктовый процесс — неоднородный, в нем есть и понятные элементы (особенно, если вы работаете со зрелым продуктом). Поэтому мы используем все типы мышления.
- Продуктовая методология.
БОльшая часть методик продуктового подхода — фреймворки, требуют точного использования. Например, методы приоритезации беклога. Креатив бывает здесь губительным для качества совместных решений. Расчет экспериментов, проведение количественных исследований — область применения статистики.
- Управление метриками и аналитика
Сложный домен представлен в обсуждениях по продуктовым метрикам, анализе данных, когда мы исследуем сложившуюся систему, думаем над ее улучшением, мы используем принципы мышления из сложного домена.
- Экстренные ситуации
Хаотичный домен — тип принятия решений при экстренных ситуациях, масштабных авариях, хакерских атаках на продукт и т.д.
- Продуктовая стратегия и тактика
Это центральная область развития продукта: продуктовая стратегия, роад меп, крупные эпики — все эти элементы создаются через мышление комплексного домена.
Особенности мышления комплексного домена в продуктовом подходе
- Для движения вперед в неопределенности двигаемся принципом маленьких шагов (используем короткие спринты разработки).
- Строим короткие (до 2х недель) HADI-циклы для работы над продуктовыми гипотезами.
- Отказываемся от идеи из прошлых проектов, даже если они приносили нам успех. Все идеи подвергаем критике и проверке.
- Отказываемся от чтения книжек про то, как известные компании покорили мир. ( Почитайте их для собственного удовольствия, а не для формирования беклога продукта). Их опыт не применим к вашему.
- Критично смотрим на релизы конкурентов. Не следует паниковать и копировать каждую фичу конкурента, мы не знаем, как она сработала и какую задачу конкурент ставил перед собой.
- Привлекайте разработчиков, маркетинг, продажи, обслуживание к формированию беклога. Активно используйте групповые методы работы и дивергентное мышление.
Для того, чтобы продуктовый подход работал в вашей команде, рекомендуется определить свой собственный подход к термину продукт в команде, границы продукта, ключевые метрики, правила инвестирования, разграничить продукт с каналами коммуникаций или продаж, внутренними системами, несамостоятельными элементами.
Этому мы обучаем на курсах «Владелец продукта» для коммерческих продуктов и «Менеджер внутреннего продукта» для менеджеров внутренних систем. Если такие настройки не сделать, продукт останется теорией без привязки к особенностям вашего бизнеса.
Тест — проверьте, насколько хорошо вы усвоили материал
Автор статьи: Марина Иванченко — agile-коуч, партнер компании «Лидеры изменений», эксперт по внедрению продуктового подхода. Опыт работы топ-менеджером в крупных российских телеком-проектах более 15 лет. Степень MBA по направлению «стратегическое управление», магистр психологии в области психоанализа и бизнес-психологии.
