Все статьи
Принципы потока разработки продуктов — #2 решения
Дата: 17.07.2025
Перевод легендарной книги для менеджеров крупных компаний, которые хотят конкурировать в цифровую эпоху.
Содержание
Возможное решение
Основные главы этой книги будут посвящены тому, как мы можем преодолеть ограничения нынешней ортодоксии. Мы рассмотрим восемь основных тем. Эти темы взаимно дополняют друг друга и лежат в основе разработки продуктов на основе потока.
- Economics (экономика).
- Queues (очереди).
- Variability (вариативность и изменчивость).
- Batch size (размер порций работ).
- WIP Constraints (ограничения незавершенной работы).
- Cadences, Synchronization and Flow Control (каденции, синхронизация и контроль потока).
- Fast Feedback (быстрая обратная связь).
- Decentralized Control (децентрализованный контроль).
#1 — Экономика
Первая ключевая тема — это экономически обоснованное принятие решений. Она является главной основой этой книги. Наша главная мысль заключается в том, что мы разрабатываем продукт, чтобы заработать деньги (прим. пер. — разумеется, это можно сделать предлагая ценность клиентам). Эта экономическая цель позволяет нам использовать экономическое мышление и взглянуть на многие вопросы с новой точки зрения. Она освещает серьезные проблемы нынешней ортодоксии.
Нынешняя ортодоксия не фокусируется на понимании глубинных экономических взаимосвязей. Вместо этого она, в лучшем случае, основывается на наблюдении корреляций между парами косвенных переменных. Например, она замечает, что поздние изменения конструкции или архитектуры имеют более высокую стоимость, чем ранние, и предписывает решать проблемы заблаговременно. При этом игнорируется тот факт, что поздние изменения также могут создавать огромную экономическую ценность. Экономический эффект поздних изменений можно оценить, только рассмотрев их полное экономическое воздействие.
Современная ортодоксия использует наблюдение — мощный инструмент, но он игнорирует предвзятость, присущую всем методам, основанным на наблюдении. Когда мы фокусируемся на наблюдаемых явлениях, мы можем быть предвзяты из-за того, что некоторые характеристики более заметны, чем другие. Эта повышенная заметность искажает наши выводы (прим. пер. — речь идет об ошибке выжившего (survivorship bias). Это когнитивное искажение, при котором выводы делаются на основе ограниченной выборки, состоящей только из «выживших» или успешных случаев, игнорируя неудачные или невыразительные примеры. Это может привести к искаженному представлению о реальности и принятию неверных решений).
Например, когда мы сравниваем другие компании, некоторые аспекты процесса разработки становятся очень заметными. Наблюдатели быстро приходят к выводу, что эти видимые характеристики являются первопричиной превосходства в работе. Легко заметить, что команда разработчиков носит «красные шапочки». Трудно разглядеть правило контроля, которое они используют для управления DIP. В результате мы склонны фокусироваться на легко заметных характеристиках, которые зачастую являются наименее важными факторами эффективности процесса разработки.
Позвольте мне привести простую аналогию. Предположим, вы хотите научиться конструировать радио. Вы находите хорошо сконструированный радиоприемник и можете внимательно его осмотреть. Вы увидите определенные компоненты, такие как резисторы, конденсаторы, транзисторы и интегральные схемы. Если бы вы в точности повторили то, что увидели, то смогли бы создать работающий радиоприемник, но при этом практически ничего не знали бы о конструировании радиоприемников.
Суть конструкции радиоприемника заключается в логическом процессе выбора компонентов. На самом деле, то, что вы можете наблюдать визуально, мало что говорит о том, как работает радиоприемник. Для этого необходимо понять сигналы, проходящие через систему. К сожалению, эти сигналы совершенно незаметны.
Вы можете быть уверены, что тщательно осмотрели радиоприемник, но то, как и почему он работает, останется загадкой. Это справедливо и для разработки продуктов. Критически важные процессы, оказывающие большое влияние на экономику, такие как уровень запасов (прим. пер. — фактически имеется в виду объем задач не запущенных в разработку, невалидированных идей и прочее) и дизайн контура обратной связи, практически незаметны.
#2 — Очереди
Вторая ключевая тема — важность очередей. Даже базовое понимание теории очередей кардинально изменит ваш взгляд на разработку продуктов. К счастью, очереди изучаются очень умными людьми уже почти столетие. К сожалению, разработчики продуктов обладают слабой количественной интуицией в отношении поведения очередей. Они также не знают о многих проблемах, вызванных очередями. Мы должны глубже понять, как очереди влияют на процессы разработки и что с этим можно сделать.
Наш подход в этой книге заключается в том, чтобы дать вам действующую в промышленных масштабах теорию очередей, а не ее упрощенную версию. Это отличается от более популярных версий, таких как теория ограничений Голдратта (TOC, Theory Of Constraints), двумя важными моментами.
- Первый момент. Нас интересует пересечение экономики и теории очередей. ТОС предполагает, что узкие места не должны простаивать без работы. Тщательный экономический анализ показывает, что это не так.
- Второй момент. Мы будем относиться к управлению очередями как к статистической науке, которой она и является, что также приведет нас к несколько иным выводам. Например, TOC предполагает, что мы не можем сократить время цикла без увеличения пропускной способности узких мест. А промышленная теория очередей приходит к другому выводу.
TOC заслуживает уважения, потому что она была чрезвычайно полезным инструментом для информирования людей об очередях. Однако, пришло время углубиться. Дело не в очередях, а в экономике очередей. Вместо того чтобы утверждать, что очереди — это плохо, мы должны рассматривать их как нечто, имеющее количественно измеряемую стоимость. Это позволяет нам сравнить как выгоды, так и затраты на мероприятия, направленные на сокращение размера очереди.
#3 — Вариативность и изменчивость
Третья основная тема — изменчивость. Я хочу представить радикально иной взгляд на роль изменчивости и на то, как ею можно управлять. В данном случае нас интересует пересечение экономики и науки статистики. В частности, мы сосредоточимся на том, как изменчивость преобразуется в экономические последствия с помощью функции экономической отдачи (Economic payoff function).
Economic Payoff Function (функция экономической выгоды/платежа/отдачи) — это математическая модель, которая описывает взаимосвязь между действиями экономических агентов (игроков) и их выгодой (прибылью, полезностью, доходом). Она используется в теории игр, микроэкономике и управлении для анализа стратегий и принятия решений.
Простыми словами это «формула», которая показывает:
- какие выгоды получит игрок (компания, индивид, государство) в зависимости от своих действий или действий других;
- как выбор (например, цена товара, уровень инвестиций) влияет на результат.
Как только вы осознаете критическую роль этой функции, вы поймете, что она может стать мощным инструментом для улучшения экономических показателей.
В этом разделе книги будут опровергнуты многие из ваших существующих представлений об изменчивости. Он покажет вам методы снижения изменчивости и уменьшения затрат на нее. Некоторые из этих методов, например объединение вариативности (variability pooling), основаны на теории статистики.
Другие методы, такие как замещение изменчивости (variability substitution), основаны на экономической теории. Нам нужно выйти далеко за рамки нынешнего убеждения, что изменчивость — это всегда плохо и что ее всегда нужно сокращать.
Variability pooling (объединение вариативности) — это стратегия снижения рисков и нестабильности за счет объединения разнородных источников изменчивости в единую систему. Это понятие широко используется в управлении цепями поставок, статистике, финансах и машинном обучении. Если у вас есть несколько независимых источников случайных колебаний (спроса, времени доставки, ошибок данных), то их объединение может уменьшить общую нестабильность — как в поговорке: «Не клади все яйца в одну корзину».
Variability substitution (замена вариативности) — это стратегия управления нестабильностью в системах, при которой один тип изменчивости заменяется другим, более предсказуемым или контролируемым. Этот подход используется в операционном управлении, управлении цепями поставок, машинном обучении и других областях, где важно снижать неопределённость. Это как заменить хаотичный источник проблем на более удобный.
Например:
- Вместо непредсказуемого спроса — работать по предзаказам (заменили вариативность спроса на вариативность сроков).
- Вместо случайных задержек поставок — использовать локальные склады (заменили вариативность логистики на вариативность запасов).
#4 — Размер порций работ
Четвертая ключевая тема — важность уменьшения размера порции работ. Признав, что проблемой являются очереди, мы должны изучить методы сокращения очередей. Мы обнаружим, что уменьшение размера порции работ, как правило, является единственным наиболее экономически эффективным способом сокращения очередей. Меньшие порции работ позволяют уменьшить излишнюю изменчивость потока. И снова нас интересует пересечение между размером порции работ и экономикой. В данном случае размер порции работ имеет свои собственные экономические компромиссы, которые приводят к проблемам оптимизации U-кривой (прим. пер. — это класс задач, где целевая функция или зависимость затрат от параметров имеет U-образную форму, то есть сначала убывает, достигает минимума, а затем возрастает. Такие задачи требуют найти оптимальную точку (минимум), избегая «перебора» или «недостаточного» решения).
Сокращение размера порции работ — мощная техника, которая работает как для предсказуемых, так и для непредсказуемых потоков. В производстве, где потоки вполне предсказуемы, мы стремимся к однокомпонентному потоку (one-piece flow), что является минимальным теоретическим размером партии. В сетях с коммутацией пакетов, где потоки могут быть совершенно непредсказуемыми, мы управляем сильно меняющимися потоками, разбивая их на небольшие пакеты. Однако, в таких сетях практически никогда не используется минимальный теоретический размер пакета, поскольку существуют технические и экономические компромиссы, которые не дают возможности сделать это оптимально. Мы можем многому научиться в обеих областях.
#5 — Ограничения незавершенной работы
Пятая тема — сила ограничений WIP (Work In Process). Ограничения WIP — это мощный способ получить контроль над временем цикла в условиях изменчивости. Это особенно важно для систем, в которых накапливается изменчивость, например, при разработке продуктов. Ограничения WIP используют прямую зависимость между временем цикла и запасами, которая известна как формула Литтла.
Мы рассмотрим два распространенных метода ограничения WIP: систему канбан и теорию ограничений Голдратта (TOC). Эти методы относительно статичны. Мы также рассмотрим, как телекоммуникационные сети используют ограничения WIP гораздо более динамичным образом. И снова телекоммуникационные сети интересны нам как разработчикам продуктов, поскольку они успешно справляются с присущей им высокой изменчивостью.
#6 — Каденции, синхронизация и контроль потока
Наша шестая тема — использование каденций, синхронизации и динамического управления потоками. Каденция подразумевает выполнение работы через регулярные промежутки времени. Синхронизация предполагает одновременное начало или завершение нескольких задач. Мы можем синхронизироваться как с каденцией, так и без нее. Мы можем использовать каденцию как с синхронизацией, так и без нее. Лучше всего, когда мы сочетаем оба варианта.
Под управлением потоком мы понимаем последовательность обработки заданий в процессе разработки продукта. Нас интересует поиск экономически оптимальных последовательностей выполнения задач. В современной практике используются довольно грубые подходы к определению последовательности.
Например, предполагается, что если подсистема B зависит от подсистемы A, то лучше сначала спроектировать A. Такая логика оптимизирует результативность (результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, «сделать в срок») как косвенную переменную. Когда мы рассматриваем общую экономику, как мы делаем это в данной книге, мы часто приходим к другим выводам. Например, может быть лучше разрабатывать A и B одновременно, несмотря на риск неэффективной переделки, потому что параллельная разработка может сэкономить время цикла.
В этой книге нашей моделью для управления потоками не будут производственные системы (прим. пер. — имеется в виду классический manufacturing), так как эти системы в основном имеют дело с предсказуемыми и однородными потоками. Вместо этого мы рассмотрим уроки, которые можно извлечь из телекоммуникационных сетей и операционных систем. Обе эти области имеют десятилетия опыта работы с негомогенными и сильно изменяющимися потоками.
#7 — Быстрая обратная связь
Наша седьмая тема — важность быстрой обратной связи. Скорость обратной связи как минимум на два порядка важнее для разработчиков продуктов, чем для производителей в классической manufacturing-отрасли. Разработчики полагаются на обратную связь, чтобы повлиять на последующий выбор. Или, по крайней мере, должны. К сожалению, наша современная ортодоксальная точка зрения рассматривает обратную связь как элемент нежелательного цикла доработки. Она утверждает, что мы должны предотвращать необходимость доработки, заставляя инженеров проектировать все правильно с первого раза.
Мы представим радикально иную точку зрения, утверждая, что обратная связь — это то, что позволяет нам эффективно управлять процессом разработки продукта в очень «шумной» среде. Обратная связь позволяет нам эффективно адаптироваться к непредсказуемости.
Обратная связь дает нам новую информацию, которую можно использовать для принятия более правильных экономических решений. Рассмотрим простой пример, показанный на рисунке.
Я предложу вам два способа инвестировать в двузначный лотерейный билет, который выплачивает $100 за выигрышный номер. Используя первый метод, вы можете купить случайное двузначное число за $1. В этом случае у вас будет 99% вероятность потерять $1 и 1% вероятность заработать $99. Эта ставка не приносит никакого чистого выигрыша.
Используя второй метод, вы можете купить первую цифру за 50 центов, получить обратную связь о том, верна ли эта цифра, и затем, если она верна, вы можете выбрать покупку второй цифры за 50 центов. Экономичность второго метода явно выше. Вероятность того, что вы потеряете 50 центов на первой цифре, составляет 90%. Вы продолжите инвестировать во вторую цифру только в том случае, если правильно выбрали первую цифру. Это происходит лишь в 10% случаев. В 90% случаев вы сэкономите на покупке второй цифры. Когда вы покупаете вторую цифру, у вас есть 9% вероятность потерять $1 и 1% вероятность заработать $99.
Разбив процесс ставки на два этапа, общая ставка дает чистый выигрыш (net gain) в 45 центов (прим. пер. — это разница между полученной выгодой и понесёнными затратами после реализации решения, проекта или изменения; это ключевой финансовый и стратегический показатель, который помогает оценить, стоит ли игра свеч). Эта дополнительная выгода возникает потому, что в 90% случаев вы не будете покупать вторую цифру, потому что уже знаете, что не выиграете.
Когда мы начнем рассматривать обратную связь с точки зрения экономики и вероятности, мы обнаружим ее способность улучшать экономику разработки продукта.
Мы также рассмотрим обратную связь с точки зрения техники управления. Это позволит нам рассмотреть проблемы динамического отклика и устойчивости, которые не рассматриваются во многих традиционных подходах. Наконец, тема быстрой обратной связи будет включать обсуждение метрик. Современная ортодоксия использует набор показателей, основанных на определенной системе убеждений о том, что является причиной экономического успеха. Новая парадигма имеет другие убеждения относительно причин экономического успеха, поэтому она пытается контролировать иные вещи.
#8 — Децентрализованный контроль
Наша последняя тема — децентрализация управления. Децентрализация — это логичный ответ на непредсказуемые ситуации, когда важно время реакции. Это происходит при разработке продуктов, где проблемы могут быстро расширяться, а возможности — быть скоропортящимися.
В противовес преимуществам децентрализации, связанным с временем отклика, централизованный контроль обеспечивает результативность. Централизованный контроль позволяет добиться экономии на масштабе и более эффективно распределить наши усилия.
Вместо того чтобы утверждать, что мы должны устранить все централизованное управление и создать полностью децентрализованное, мы будем придерживаться более сбалансированной точки зрения. В качестве примера для подражания мы возьмем армию. Военные сталкиваются с мимолетными возможностями и неожиданными препятствиями в ходе войны — области высокой неопределенности. На протяжении веков они экспериментировали как с централизацией, так и с децентрализацией. В своей наиболее продвинутой форме современные военные сочетают децентрализованное управление с координацией. Мы рассмотрим, как они это делают и какие уроки могут извлечь разработчики продуктов.
Релевантные источники идей
По мере изучения основных тем этой книги должно стать ясно, что во многих областях были выдвинуты идеи по проблеме управления потоком в условиях изменчивости. Я считаю, что многие из этих идей способны изменить разработку продуктов. Наука о потоках не находится в одном месте. Важные идеи приходят из мира инженерии, производства, математики, экономики и военного дела. Я попытался обобщить те идеи, которые показались мне наиболее полезными. Давайте посмотрим, откуда взяты ключевые положения.
Бережливое производство
Бережливое производство предоставляет нам готовый набор идей для управления определенными типами потоков. Мы в большом долгу перед компанией Toyota, которая показала нам важность использования небольших порций работ в производственных процессах. Многие из этих идей можно перенести в процессы проектирования. При этом мы должны признать, что производство — это область с принципиально иными экономическими характеристиками. Его идеи должны быть значительно расширены, чтобы сделать их полезными при разработке продуктов.
Экономика
Почти все проблемы нынешней ортодоксии можно проследить в неспособности применить экономические подходы к разработке продукта. Экономические подходы позволяют нам количественно оценить влияние множества взаимодействующих переменных. Это ключ к принятию правильных экономических решений. Изучив экономику, вы узнаете, что популярные идеи, например, о том, что покупатель — главный судья добавленной стоимости, на самом деле имеют мало экономического смысла.
Экономика также поможет нам более тонко подойти к вопросу изменчивости. Экономисты сочли бы безнадежно упрощенным представление о том, что минимизация изменчивости максимизирует экономическую ценность.
Теория управления очередями
Теория очередей — это область прикладной статистики, изучающая образование очередей. Ей уже сто лет, и за это время прикладные математики и инженеры продумали ее очень тщательно. Теория очередей позволяет нам количественно определить взаимосвязь между временем ожидания и загрузкой мощностей, даже если время прибытия и обслуживания сильно варьируется. Мы используем теорию очередей при проектировании телекоммуникационных сетей, которые сами по себе являются сложным и благодатным источником идей.
Статистика
Статистика — богатый источник знаний о процессах с изменчивостью. Тем не менее, в разработке продуктов идеи статистики применялись лишь в очень ограниченной степени. Мы будем использовать идеи, выходящие за рамки тех, что преподаются в рамках тренингов по «Шести сигмам».
- Во-первых, нас очень интересует пересечение статистики и экономики. Это пересечение позволяет нам понять экономику изменчивости.
- Во-вторых, «Шесть сигм» учат нас случайным величинам. Случайные величины помогают нам понять проблемы повторяющегося производства. В разработке продуктов нас интересует более продвинутое применение статистики, называемое случайными процессами. Это временные последовательности случайных величин. Случайные процессы гораздо более актуальны для разработчиков продуктов и, как вы увидите, часто бывают контринтуитивными.
Интернет
Интернет — успешное применение идей управления потоком в условиях изменчивости. Производственные (manufacturing) сети делают акцент на снижении вариативности как пути к улучшению потока. В отличие от них, телекоммуникационные сети исходят из того, что изменчивость присуща им, и применяют подходы к проектированию, устойчивые к изменчивости. Мы можем многое узнать об управлении потоками, изучив методы, которые развивались в телекоммуникационных сетях в течение последних 100 лет. В производственных сетях используется лишь небольшое подмножество этих концепций управления потоками.
Операционные системы
Компьютерные операционные системы развивались на протяжении последних 60 лет. Они являются еще одним богатым источником идей по двум причинам.
- Во-первых, они имеют дело с рабочими процессами со множеством приоритетов. Разные задания имеют разные приоритеты.
- Во-вторых, компьютерные операционные системы имеют дело с задачами, которые имеют непредсказуемое время поступления и непредсказуемую продолжительность.
В результате операционные системы разработали гораздо более совершенные методы упорядочивания, чем простые последовательности FIFO, используемые в производственных процессах. Поскольку при разработке продуктов также приходится иметь дело с непредсказуемыми и разноприоритетными рабочими процессами, мы можем почерпнуть полезные подходы из компьютерных операционных систем.
Управляющая инженерия
Control Engineering (управляющая инженерия) — это инженерная дисциплина, которая проектирует системы автоматического управления динамическими процессами, чтобы они вели себя предсказуемо и эффективно.
Проблема динамического отклика — это неспособность системы быстро и точно реагировать на изменения входных сигналов или внешних условий. Среди таких причин могут быть: запаздывание реакции системы на входные сигналы, перерегулирование (скачки системы выше или ниже нормальных состояний), Неустойчивость (система колеблется вокруг целевого значения плюс-минус).
Проблема нестабильности в системах управления — это ситуация, когда система не может достичь равновесия и вместо этого:
- растёт бесконтрольно (например, перегрев двигателя);
- колеблется с нарастающей амплитудой (разрушительные вибрации);
- хаотично меняет состояние (непредсказуемое поведение).
Такие вопросы редко возникают в классическом производстве, поскольку время производственного цикла измеряется часами или днями. Эти вопросы становятся гораздо более важными при разработке продуктов, где время выполнения работ измеряется месяцами или годами. Мы будем опираться на эти идеи, когда будем изучать использование контуров обратной связи в системах разработки продуктов.
Маневренная война
Наконец, мы воспользуемся идеями военных. Большинство читателей не очень хорошо знакомы с военной доктриной. То, что они знают, будет сформировано идеями, почерпнутыми из Голливуда и телевидения. Это печально, потому что военные мыслители на самом деле имеют очень продвинутые идеи о том, как сочетать децентрализованный контроль и согласование усилий.
Организация, которую я выбрал в качестве образца такого подхода — это корпус морской пехоты США. Морские пехотинцы считают, что они не могут устранить неопределенность в ходе военных действий, и что эта неопределенность по своей сути не выгодна ни одной из сторон. Скорее всего, победит та сторона, которая сможет процветать в условиях неопределенности.
Морские пехотинцы рассматривают войну как область неожиданных препятствий и мимолетных возможностей. Они используют децентрализованное управление и местную инициативу для быстрого использования возможностей, но они также понимают, что децентрализованное управление может привести к хаосу. Их методы практичны и очень актуальны для разработчиков продуктов.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал Enterprise Agile Russia.
Структура этой книги
Возможно, наиболее очевидной структурной особенностью этой книги является то, что она организована в 175 принципов. Это не деловой роман, рассказывающий историю бесстрашного менеджера на его пути к успеху. Это не сборник историй компаний, размышляющих об их успехах. Это не набор правил, которым нужно неукоснительно следовать. Это набор принципов. Это закономерности и причинно-следственные связи, которые встречаются достаточно часто, чтобы сделать их полезными руководящими принципами. Они помогут вам глубже задуматься о своем выборе, но они не устранят необходимость думать.
Я решил подчеркнуть принципы по трем причинам.
- Во-первых, я считаю, что мощный набор базовых принципов может быть использован для решения невероятно широкого круга проблем. Я всегда восхищался областью физики за ее способность сводить многие явления к гораздо меньшему числу управляющих принципов.
- Во-вторых, этот подход, основанный на принципах, позволяет мне увеличить плотность информации в этой книге. Ни у кого из нас нет времени читать все, что мы хотели бы прочитать. Увеличение плотности помогает уменьшить эту проблему. Я стремлюсь писать книги, в которых будет больше содержания, чем пустых слов, и надеюсь, что эта книга достигнет этой цели.
- В-третьих, я надеюсь, что эта структура от принципов облегчит использование этой книги широкому кругу читателей. Опытные разработчики могут пропускать идеи, которые они уже используют, новички могут изучить все. Организация вокруг принципов также должна облегчить поиск конкретной информации. Она предлагает альтернативу индексам, которые иногда бывают слишком подробными, и оглавлениям, которые часто бывают слишком общими.
Я предполагал умеренную степень технической грамотности со стороны читателя. Опыт показывает, что большинство читателей моих предыдущих книг имеют инженерное или научное образование. Я решил воспользоваться этим. Работая с предыдущими издателями, я прислушался к их предупреждениям о том, что уравнения отпугнут читателей. Сегодня я готов рискнуть и вставить несколько уравнений, когда они помогают объяснить ключевые идеи. Люди, которым не нравятся уравнения, все равно найдут в этой книге много контента. Другие, которые ценят мощь и компактность математики, могут оценить ее наличие.
Это будет долгий путь, поэтому начните сейчас
Раньше я думал, что разумные и убедительные новые идеи будут приняты быстро. Сегодня я считаю, что эта точка зрения безнадежно наивна. В конце концов, потребовалось 40 лет, прежде чем мы осознали силу производственной системы Toyota.
Исходя из моего личного опыта, новым идеям требуется некоторое время, чтобы получить поддержку. Я начал писать о важности расчета стоимости задержки в 1983 году. Спустя 26 лет только 15% разработчиков продуктов знают стоимость задержки в своих проектах. Я начал писать о важности очередей разработки продуктов в 1991 году. Спустя 18 лет около 2% разработчиков продуктов измеряют размер очередей в своем процессе разработки. Идеи в этой книге бросают вызов многим существующим практикам. Я не ожидаю, что они будут приняты в одночасье.
Есть две распространенные, но плохие причины откладывать принятие. Во-первых, некоторые компании будут ждать, пока не появятся компании-образцы, демонстрирующие масштабные и зрелые реализации этих идей. Как только это произойдет, они будут готовы принять все идеи одной большой партией.
Я бы предположил, что есть лучший подход. Методы, описанные в этой книге, можно реализовать двумя общими путями. Их можно реализовать сверху вниз одной большой партией или снизу вверх небольшими партиями. Все, что мы обсудим о преимуществах малых партий, относится к реализации. Малые партии имеют меньший риск, менее затратны и дают более быстрые результаты. Они ускоряют обучение. Фактически, компании, которые уже внедряют эти идеи небольшими партиями, достигли 5-10-кратного улучшения в некоторых частях своего процесса разработки.
Более того, я считаю, что вы упустите огромную экономическую возможность, если будете ждать, пока полномасштабные внедрения станут заметными. Вы когда-нибудь задумывались, почему американская промышленность приняла бережливое производство через 30-40 лет после того, как эти методы начали приносить пользу в Японии? Это потому, что японцы скрыли этот подход от западных глаз? Нет. Американская промышленность ждала, пока полномасштабные внедрения этих идей в Toyota больше нельзя будет игнорировать. В результате мы упустили 30 лет экономических выгод.
Вторая плохая причина откладывать принятие — ждать, пока этот новый подход будет тщательно изучен академическими кругами. Вы можете поразмышлять о том, сколько времени потребовалось академическим кругам, чтобы заменить ортодоксальность традиционного производства новыми идеями бережливого производства. Новые методы бережливого производства начали появляться в конце 1940-х годов в Японии. Они возникли у таких практиков, как Toyota, а не в академических кругах.
Потребовалось около 30-40 лет, чтобы эти идеи были признаны и приняты академическим сообществом в Соединенных Штатах. Еще раз подчеркну, что вы можете заработать много денег между тем временем, когда появятся новые полезные идеи, и тем, когда они будут широко приняты в академических кругах.
Поэтому начните с малого и начните быстро. Обращайте внимание на обратную связь. Прежде всего, думайте о том, что вы делаете. Удачи!